Le guide complet de l'empowerment -

L’empowerment est sur toutes les lèvres. Dans le cadre de la transformation numérique, les entreprises établies sont confrontées au défi de se réinventer au sens large. Partout, les gens parlent de la façon dont les activités peuvent améliorer la gouvernance d’entreprise, comment les employés peuvent être plus performants et comment un travail significatif peut être amélioré.

Cela va du développement de nouveaux modèles commerciaux à la refonte des stratégies d’innovation et des processus de production en passant par l’introduction de nouvelles formes d’organisation du travail.

Dans ce processus de réorientation, on expérimente comment se pose à nouveau la question du rôle des employés et des managers, notamment dans les entreprises pionnières de ce bouleversement.

La question de savoir si cela conduira ou non à une réorganisation ou une refonte du monde du travail dans l’intérêt des personnes dépendra toutefois de manière décisive de la possibilité de responsabiliser les employés de manière cohérente. C’est là que réside la clé de la réussite.

Dans cet article, nous vous expliquons le sens exact de l’empowerment et les avantages qu’il procure aux entreprises.

Ce qui vous attend dans cet article :

1. Comment organiser durablement le monde du travail

L’essor d’Internet et son développement en un « espace d’information » disponible à l’échelle mondiale constituent la base du bouleversement actuel de l’économie et de la société. Cet espace d’information devient le point de départ de l’émergence d’une nouvelle forme d’économie, l' »économie de l’information ».

En complément du développement de modèles commerciaux numériques dans l’espace d’information, il s’agit en particulier, au niveau de l’organisation, de la livraison à court terme d’innovations, de l’abolition des frontières rigides entre les départements, des « hiérarchies plates », d’une plus grande flexibilité et de l’orientation client.

Ce changement de paradigme crée de nouvelles possibilités que les entreprises peuvent utiliser pour leurs stratégies de produits et d’affaires ainsi que pour l’organisation du travail.

1.1. L’indispensable agilité

Ainsi, les employés doivent apprendre à agir de manière responsable et ne plus se contenter de réagir aux directives et aux instructions précises de leurs supérieurs.

Inversement, il est demandé aux cadres de « lâcher prise » et de jouer le rôle de « facilitateurs » pour l’autonomisation et l’auto-organisation de l’équipe.

Partant du principe que les employés qualifiés sont les mieux placés pour savoir comment fonctionne leur travail, ils doivent également l’organiser et le planifier eux-mêmes.

Les processus bureaucratiques existants doivent être remis en question par les employés et transformés en « processus intelligents » qui peuvent être adaptés en permanence aux exigences du moment.

Mais que signifient toutes ces tendances de changement pour les employés dans les entreprises ? Conduisent-elles réellement à une augmentation de l’autonomie et à davantage de possibilités de cogestion de la part des employés ? Peuvent-ils organiser leurs processus de travail de manière autonome et ont-ils accès aux informations nécessaires et souhaitées ?

En bref, les nouvelles exigences posées aux employés dans les environnements de travail agiles conduisent-elles réellement à une véritable autonomisation, un véritable empowerment ? Des voix critiques voient dans les efforts visant à renforcer l’auto-organisation des employés surtout une tentative d’exploiter des potentiels jusqu’ici inexploités pour relever les nouveaux défis de la transformation numérique et d’obtenir ainsi une augmentation de l’efficacité. Mais cette évolution est aussi étroitement liée à une nouvelle discussion sur les nouvelles chances de participation et d’autodétermination dans le sens d’une humanisation du travail.

Déjà, par le passé (années 70 et 80), dans le cadre de l’introduction de « nouveaux concepts de production », les formes de participation directe et d’implication des salariés ont pris de l’ampleur. Déjà par le passé, l’idée de concilier humanisation et rationalisation faisait l’objet d’un débat critique.

Et à l’époque aussi, l’utilisation de l’intelligence de production des travailleurs était au centre des préoccupations : un élargissement des compétences décisionnelles du niveau d’exécution se faisait avec l’idée d’exploiter d’importants potentiels de productivité en favorisant la souveraineté professionnelle des travailleurs. Plus tard, l’approche de la production allégée a connu un sort similaire.

Dans l’ensemble, la mise en œuvre de formes de participation directe et de méthodes de travail axées sur la participation n’a pas été possible. Les processus de recherche d’alternatives ont permis de mettre en œuvre des principes de gestion qui n’ont pas été appliqués jusqu’à présent.

Toutefois, dans les processus de recherche d’alternatives au modèle d’entreprise bureaucratique fordiste, la mise en œuvre de principes de gestion n’a guère dépassé le stade initial.

1.2. Les nouvelles responsabilités assignées aux employés

Le bouleversement numérique ouvre désormais un nouvel espace de possibilités pour plus de démocratie dans le monde du travail et une participation des salariés. Nous assistons actuellement à une remise en question fondamentale de l’ensemble du plan de construction de l’entreprise fordiste-bureaucratique – du cloisonnement des piliers fonctionnels au mode expert du travail intellectuel hautement qualifié en passant par la conception hiérarchique de la direction.

Dans les entreprises, un processus global de réinvention gagne ainsi en dynamique, qui s’accompagne d’une nouvelle compréhension des rôles des employés et des cadres et qui peut permettre un empowerment des employés.

Nous pouvons donc constater que les nouvelles exigences posées aux salariés dans le cadre de la diffusion des formes de travail agiles ne suffisent pas à elles seules à donner du pouvoir d’action aux salariés. Il s’agit plutôt d’un nouvel espace de possibilités pour créer des structures qui permettent une autonomisation conséquente des salariés.

Les résultats de nos recherches nous ont clairement montré que l’empowerment est la condition sine qua non pour que les méthodes agiles ne soient pas seulement mises en œuvre de manière formelle, mais aussi réellement vécues.

« S’améliorer, c’est changer ; être parfait, c’est changer souvent. »

Winston Churchill

Seule une responsabilisation conséquente donne aux employés la possibilité d’organiser leur travail de manière à ce qu’il soit à la fois orienté vers les objectifs, porteur de sens et durable. Ce n’est que lorsque l’empowerment est vécu que les équipes peuvent concevoir ensemble des processus de travail de telle sorte qu’ils puissent être accomplis dans un délai raisonnable et que chaque membre de l’équipe reçoive le soutien dont il a besoin.

L’empowerment est donc aussi la base pour que les employés soient prêts à partager leurs connaissances et pour que des processus d’apprentissage puissent avoir lieu dans l’équipe comme dans l’entreprise. L’empowerment des salariés est une condition préalable à la prévention des tensions négatives dans les formes de travail agiles. L’empowerment est la clé pour un travail agile durable.

1.3. Empowerment structurel et Empowerment psychologique

Définir précisément l’empowerment n’est pas chose aisée, car depuis son apparition, le concept a été repris dans des domaines très hétérogènes, avec des intentions politiques parfois différentes.

Les origines du concept remontent aux années 70 du 20e siècle, lorsqu’il a été marqué par le mouvement américain des droits civiques et repris ensuite surtout par le travail social communautaire, notamment par Julian Rappaport.

Au cœur de cette approche se trouve une perspective axée sur les ressources, qui ne souhaite pas prendre en considération les « défauts » des personnes, mais vise plutôt à renforcer leurs potentiels.

Très tôt, le concept d’empowerment a été adapté par la recherche en gestion d’entreprise. La théorie du management oppose souvent deux approches différentes de l’empowerment : l’empowerment structurel et l’empowerment psychologique.

Alors que l’empowerment structurel est associé à une perspective macro, car il prend en compte les structures, les stratégies et les pratiques, l’empowerment psychologique représente une perspective micro sur les perceptions des employés.

L’empowerment structurel a été développé par Rosabeth Moss Kanter, professeure de commerce à la Harvard Business School et directrice et présidente de la Harvard University Advanced Leadership Initiative. L’empowerment se concentre sur la délégation du pouvoir de décision à des niveaux hiérarchiques inférieurs afin d’obtenir de meilleurs résultats et d’augmenter la productivité de l’entreprise.

Dans ce contexte, Kanter identifie cinq conditions dans le travail qui sont nécessaires à l’empowerment des employés :

– Possibilité de se développer et de grandir.
– accès à des connaissances pertinentes
– accès à des prestations de soutien (feedback/conseils de la part de collègues ou de supérieurs)
– accès à des ressources adéquates (temps, moyens)
– Possibilité de construire et d’utiliser des réseaux personnels.

Même si Kanter a ainsi mis en évidence des facteurs importants de l’empowerment, la perspective isolée d’un empowerment structurel a été considérée comme incomplète. Ainsi, de nombreux chercheurs ont fait remarquer qu’une seule perspective sur cet aspect de l’empowerment ne tenait pas compte de l’auto-efficacité des employés. De même que d’autres ont regretté l’absence de saisie de la perception de certaines structures et pratiques par les employés.

Kanter a alors développé le concept d’empowerment psychologique, solidement établi et maintes fois validé dans la recherche sur l’empowerment.

Contrairement à l’empowerment structurel, l’empowerment psychologique se concentre moins sur la transmission effective de l’autorité et de la responsabilité que sur la perception subjective par les employés de conditions de travail favorisant l’empowerment et sur les états cognitifs qui y sont liés.

L’hypothèse sous-jacente est que la mesure dans laquelle l’organisation met en œuvre des mesures d’empowerment et la mesure dans laquelle les employés se sentent « empowerés » ne coïncident pas nécessairement.

Selon Spreitzer, l’empowerment psychologique se compose de quatre perceptions : le sentiment d’importance, le sentiment de compétence, l’expérience d’efficacité personnelle ainsi que l’expérience d’influence. Dans leur ensemble, les ces perceptions sont considérées comme un élément motivant pour une attitude proactive dans le dans le travail.

Dans la littérature sur l’empowerment, il a été régulièrement souligné – notamment par Spreitzer lui-même – que les deux perspectives – structurelle et psychologique – de l’empowerment devaient être considérées ensemble.

« Ce ne sont pas les outils auxquels vous faites confiance – les outils ne sont que des outils – ils fonctionnent ou ils ne fonctionnent pas. Ce sont les gens en qui vous avez confiance ou non.

Steve Jobs, Apple

Beaucoup de spécialistes se sont ralliés à cette conception. Nous considérons l’empowerment comme une interaction réussie entre les conditions cadres de l’entreprise, qui permettent et encouragent l’engagement actif des personnes, et la disposition de ces dernières à s’investir en conséquence dans l’entreprise.

Toutefois, nous pensons qu’il est nécessaire d’aller un peu plus loin : Les concepts d’empowerment mentionnés, dont l’origine remonte en partie aux années 70, ne se limitent pas à l’empowerment. Ils continuent à penser l’empowerment comme un élément d’une structure hiérarchique traditionnelle. L’empowerment est alors généralement assimilé à la délégation de responsabilité et à l’octroi d’une marge de décision et d’action. Différentes enquêtes empiriques, ont révélé toutefois que l’empowerment des employés est déterminé par des aspects très différents dans les entreprises.

Le bouleversement numérique et l’orientation directrice agile dans les entreprises ont pour conséquence que l’empowerment des salariés gagne en importance à de multiples niveaux et se concrétise chaque jour davantage.

2. Le concept d'empowerment

Depuis de nombreuses années, les praticiens et les scientifiques étudient le concept d’empowerment. En psychologie organisationnelle, on distingue l’approche structurelle et l’approche psychologique de l’empowerment.

L’empowerment structurel se concentre sur la structure organisationnelle de l’entreprise. On part du principe qu’il existe de fortes différences de pouvoir entre la direction et les employés. Selon cette approche, la structure organisationnelle et les rapports de force qui en découlent doivent être modifiés en faveur des employés.

« Aucune entreprise, petite ou grande, ne peut gagner à long terme sans des employés dynamiques qui croient en la mission et comprennent comment la réaliser. »

Jack Welch, General Electric

2.1. Qu’est-ce que l’empowerment ?

L’empowerment se traduit par responsabilisation ou autonomisation. Dans la gestion des ressources humaines, cela signifie le transfert de responsabilité et d’autonomie aux employés.

Grâce à la responsabilisation des employés, les structures hiérarchiques sont dissoutes et les responsabilités et le pouvoir de décision sont répartis au sein de l’entreprise.

L’empowerment assure plus de démocratie dans l’entreprise et plus de liberté créative et d’opportunités de développement. Au lieu d’appliquer des instructions et de lasser les décisions au manager ou au superviseur, les employés sont encouragés et impliqués dans les décisions qui correspondent à leurs compétences de base. Cela a pour conséquence l’augmentation durable de la productivité des employés.

Les employés doivent être impliqués. Le pouvoir doit être partagé entre la direction et les employés, ce qui leur permet d’accéder à davantage d’informations et de ressources et aux possibilités de développement.

« Vous ne pouvez pas contrôler tous les événements qui vous arrivent, mais vous pouvez décider de ne pas en être réduit. »

Maya Angelou

En outre, les structures modifiées doivent donner aux employés davantage de liberté d’action et de décision de travail. Cela peut se faire par exemple par l’aplatissement des hiérarchies, l’introduction de groupes semi-autonomes ou la décentralisation des voies de décision.

L’un des défauts de cette approche est qu’elle ne tient pas suffisamment compte de la perspective individuelle des employés. Ainsi, l’approche structurelle ne permet pas de comprendre comment les employés vivent l’empowerment au niveau individuel et comment les initiatives structurelles d’empowerment peuvent avoir un impact sur l’organisation et entraînent des conséquences pour les employés.

Ainsi, l’approche structurelle ne permet pas de comprendre pourquoi, par exemple, des hiérarchies plus plates ou des groupes semi-autonomes augmentent la motivation au travail de nombreux employés, mais pas de tous.

L’approche individuelle ou psychologique de l’empowerment se concentre sur l’expérience individuelle d’un employé. Au lieu des structures organisationnelles elles-mêmes, c’est l’interprétation subjective de ces structures qui est examinée.

Gretchen Spreitzer, professeur d’administration des affaires à la Ross School of Business de l’Université du Michigan. Ses recherches portent sur l’autonomisation et la responsabilité des employés et le développement du leadership, particulièrement dans un contexte de changement et de déclin organisationnel.

Son travail le plus récent porte sur la déviance positive et sur la manière dont les organisations permettent aux employés de s’épanouir.

Selon Spreitzer, dont on peut apprécier le site internet estime que la forme de l’empowerment psychologique se compose de quatre cognitions liées au travail. Celles-ci doivent déterminer de manière déterminante la perception du rôle professionnel d’un employé. Les 4 cognitions sont la perception de l’importance, de la compétence, de l’autodétermination et de l’influence pendant le travail

L’importance est élevée lorsqu’il y a concordance entre le système de valeurs personnelles et le système de valeurs nécessaire au travail. Les employés ayant une perception élevée de ces facettes vivent leur travail comme ayant un sens. Ils considèrent qu’il est important que leur travail soit valorisé. Ils sont moins motivés de manière extrinsèque, mais sont plus souvent récompensés par l’accomplissement de leur travail.

Les employés ayant un niveau de compétence élevé estiment que leurs compétences professionnelles sont élevées. Ils ont un haut niveau d’auto-efficacité professionnelle. Cela signifie qu’ils sont convaincus de pouvoir répondre aux exigences et aux tâches professionnelles qui leur sont confiés.

Les employés ayant un haut niveau d’autodétermination perçoivent un degré élevé d’autonomie dans leur travail. Ils pensent pouvoir influencer les résultats stratégiques, administratifs et opérationnels de leur travail. Ils sont convaincus qu’ils peuvent décider librement de la manière dont ils traitent leurs tâches professionnelles directes.

Les facettes sont des interprétations subjectives de la réalité professionnelle. Alors qu’un employé peut percevoir un haut niveau d’empowerment psychologique, un autre peut percevoir un faible niveau d’autonomie. Ainsi, un employé peut considérer son travail de référent dans un service de ressources humaines comme significatif et son action comme autonome. Un autre peut percevoir ce même travail comme peu important et limité.

Les quatre facettes doivent former un facteur commun, ce qui a pu être démontré empiriquement dans une méta-analyse. Les quatre facteurs peuvent être distingués, mais ils se chargent d’un facteur global d’empowerment.

Nous partons du principe qu’il s’agit d’une combinaison additive. Cela signifie que l’expression nulle d’une facette flatte l’expérience globale de l’empowerment psychologique, mais ne devrait pas la faire totalement disparaître si les autres facteurs sont suffisamment prononcés.

Si l’empowerment structurel développé ci-avant a toute sa place dans le nouveau monde du travail, l’empowerment psychologique nous semble nécessiter un développement particulier car de nombreuses recherches montrent qu’il existe une forte corrélation entre l’empowerment psychologique et la satisfaction des employés.

« Pour être le meilleur endroit où acheter, vous devez être le meilleur endroit où travailler. Traitez vos employés comme vous voulez que vos clients soient traités, peut-être même mieux ! »

Shep Hyken

2.2. Les avantages de l’empowerment

Le cabinet international de conseil Mc Kinsey est catégorique : « La clé pour parvenir à de meilleures décisions déléguées est de responsabiliser les employés en développant leurs capacités managériales pour leur donner l’autorité ou le pouvoir d’agir. »

L’empowerment est un processus dans lequel la responsabilité personnelle de vos employés est activée et encouragée. Les employés qui portent des responsabilités sont beaucoup plus motivés ! C’est une approche puissante pour aider les employés à devenir plus proactifs, indépendants et motivés, tout en permettant aux dirigeants de déléguer davantage de responsabilités à leur équipe.

L’autonomisation vous donne ainsi la possibilité de déléguer des responsabilités sans renoncer au contrôle. De cette manière, de nouvelles forces sont mobilisées et les compétences et forces professionnelles sont encore développées.

L’empowerment présente de nombreux avantages. En voici quelques-uns parmi les plus importants :

Motivation et engagement accrus. La forte fidélisation des collaborateurs repose d’une part sur la confiance et d’autre part sur l’accent mis sur la motivation des individus en fonction de leurs ressources et de leurs compétences préférées. Cela peut contribuer à augmenter la productivité et l’efficacité, car les employés sont motivés et engagés dans leur travail.

Lorsque les employés se sentent responsabilisés, ils sont plus susceptibles d’être motivés et engagés dans leur travail. En effet, ils ont l’impression d’avoir un rôle à jouer dans la réussite de l’organisation et que leur travail est apprécié à sa juste valeur. Cela peut également améliorer le moral et aider à créer une culture positive sur le lieu de travail.

Amélioration de la prise de décision. Tout d’abord, il est certainement avantageux que l’empowerment puisse conduire à la rupture des structures et des processus internes de l’entreprise, et dans la plupart des cas, c’est effectivement le cas. Lorsque les employés sont habilités à prendre des décisions, ils sont plus susceptibles de prendre des décisions judicieuses et conformes aux objectifs de l’organisation.

Plus les employés agissent de manière autonome et responsable dans une entreprise, plus les processus de prise de décision s’améliorent et sont plus réactifs. En effet, ils sont plus proches du travail et ont une meilleure compréhension des défis et des opportunités.

Augmentation de la productivité et de l’efficacité. Dans les entreprises où les salariés dialoguent avec la direction et se sentent valorisés, le succès ne se fait pas attendre. Lorsque les employés sont responsabilisés, ils sont plus susceptibles d’être productifs et efficaces dans leur travail. En effet, ils sont plus enclins à s’approprier leur travail et à trouver des moyens d’améliorer leurs processus.

« Les clients n’aimeront jamais une entreprise tant que les employés ne l’aimeront pas en premier. »

Simon Sinek,

Réduction de la rotation du personnel. Lorsque les employés se sentent responsabilisés, ils sont moins susceptibles de quitter leur emploi et d’aller voir ailleurs. La satisfaction augmente chez les employés, ils ont l’impression de faire partie de quelque chose de plus grand et que leur travail est apprécié à sa juste valeur.

Amélioration du service à la clientèle. L’autonomisation peut conduire à un meilleur service client et à une meilleure satisfaction des clients, car les employés sont plus disposés à faire un effort supplémentaire pour fournir le meilleur service possible. Lorsque les employés sont responsabilisés, ils sont plus susceptibles de résoudre les problèmes rapidement et efficacement.

L’empowerment est une solution gagnante à la fois pour les employés et pour les organisations. Les employés ont l’impression de mieux maîtriser leur travail et d’avoir un plus grand sentiment d’appartenance. Les organisations bénéficient d’une productivité, d’une efficacité et d’un service à la clientèle accrus.

En tant que manager, vous devez renoncer à certaines de vos responsabilités. Si la responsabilité doit être partagée, les connaissances doivent également être partagées. Les compétences et aptitudes peuvent être acquises notamment dans le cadre d’une formation continue. Mais vous aussi devez fournir à vos employés toutes les informations nécessaires.

Vos employés ne doivent pas avoir peur d’admettre une erreur. Dans une culture d’erreur saine, les problèmes peuvent être résolus de manière constructive.

Osez bouger, osez faire quelque chose. Ayez le courage d’innover et de vous écarter de la voie conventionnelle du leadership. L’empowerment est également un avantage pour vous, puisque vous vous souciez davantage du leadership et de votre intelligence émotionnelle, ainsi que pour vos employés, qui se sentent respectés et valorisés par l’individualisation de l’individu.

3. Conséquences de l'empowerment psychologique

Le lien le plus fort entre l’empowerment psychologique et la satisfaction au travail est celui qui concerne les conséquences de l’empowerment.

Les travailleurs qui ont un niveau plus élevé de sentiment d’importance, de compétence, d’autodétermination et d’autonomie sont plus susceptibles d’être plus performants.

Les personnes qui disposent d’une expérience et d’un vécu positifs sont également plus satisfaites de leur travail. Elles jugent leur travail plus positif sur le plan cognitif et émotionnel. Des études montrent qu’on peut voir comment les différentes facettes de l’empowerment psychologique sont liées à la satisfaction au travail.

Le lien le plus fort est celui avec la compétence, suivi de l’importance, de l’autodétermination et de l’influence. En outre, les résultats des études montrent une corrélation positive entre l’empowerment psychologique et l’engagement des employés, également appelé engagement organisationnel ou identification.

La relation de cause à effet s’applique notamment à l’implication organisationnelle affective. Les salariés qui perçoivent un haut niveau d’empowerment se sentent plus fortement liés émotionnellement à leur organisation et sont fiers d’y appartenir.

Une autre étude a montré que la culture joue un rôle important dans l’apprentissage organisationnel représente un effet modérateur supplémentaire pour l’entreprise. Les employés qui ont perçu un haut niveau d’empowerment et une culture d’apprentissage positive au sein de leur organisation, ont construit des relations de confiance avec leurs collègues.

Une méta-analyse a également montré que l’empowerment psychologique était négativement lié à la charge psychologique au travail. Les employés valorisés se sentent moins stressés au travail et ressentent moins d’épuisement émotionnel lié au travail.

Une étude récente aussi montre que le bien-être psychique lié au travail n’est pas le seul à être associé aux quatre facettes de l’empowerment psychologique. Les auteurs ont pu démontrer que des sentiments et des cognitions négatifs généraux étaient également liés à un faible niveau psychologique.

Plus l’empowerment psychologique au travail était faible, plus la tendance à la dépression es employés était forte.

D’autres conséquences importantes de l’empowerment psychologique sont une augmentation de la productivité et de la performance ainsi qu’un comportement plus innovant. Les collaborateurs qui perçoivent plus d’empowerment sont plus performants et se comportent mieux, sont plus proactifs dans le processus d’innovation. Ils contribuent plus souvent à des produits et services innovants.

On aura compris que les personnes ayant un niveau élevé d’autonomie ont une

grande confiance en elles, un sentiment général d’efficacité personnelle élevé, une grande capacité de contrôle, une grande motivation ainsi qu’une stabilité émotionnelle prononcée.

4. Conditions de réussite de l’empowerment

L’autonomisation des employés est considérée comme la clé du succès dans un monde de numérisation en constante évolution. Toutefois, pour que l’empowerment fonctionne et mène au succès souhaité, un certain nombre de facteurs sont nécessaires.

De nombreuses conditions peuvent contribuer à un empowerment réussi, mais certaines des plus importantes sont les suivantes :

4.1. Des objectifs clairs et partagés.

Des objectifs clairs et partagés sont la clé d’une responsabilisation réussie. Les employés doivent comprendre les objectifs de l’organisation et la manière dont leur propre travail contribue à ces objectifs. Lorsque les employés savent ce que l’on attend d’eux et comment leur travail contribue aux objectifs de l’organisation, ils sont plus susceptibles d’être motivés et engagés dans leur travail.

Ils doivent également sentir qu’ils ont leur mot à dire dans la définition de ces objectifs. Ils seront alors plus enclins à se sentir concernés par la réussite de l’organisation et à s’approprier leur travail. Lorsque les employés ont des objectifs clairs, ils sont plus à même de prendre des décisions judicieuses et conformes aux objectifs de l’organisation.

En outre, lorsque les employés ont le sentiment de faire partie de quelque chose de plus grand et que leur travail est valorisé, ils sont moins susceptibles de quitter leur emploi.

« Les gens veulent des conseils, pas de la rhétorique. Ils ont besoin de savoir quel est le plan d’action et comment il sera mis en œuvre. Ils veulent se voir confier la responsabilité d’aider à résoudre le problème et le pouvoir d’agir en conséquence. »

Howard Schultz, Starbucks

4.2. Transparence

La transparence étant une base importante dans le nécessaire processus de construction de la confiance, une communication intensive est un levier important de l’empowerment. La transparence est essentielle pour une responsabilisation et une autonomie réussies, car elle permet d’instaurer la confiance et le respect entre les employés et les dirigeants. Lorsque les employés ont l’impression d’être tenus au courant, ils sont plus susceptibles d’être engagés et motivés dans leur travail.

Une circulation transparente de l’information au sein de l’entreprise est absolument nécessaire lorsqu’il s’agit de donner plus de responsabilités et de pouvoir de décision aux employés.

Seuls ceux qui sont bien informés peuvent prendre des décisions intelligentes. Cela implique, par exemple, les objectifs et les stratégies de l’entreprise, mais aussi les chiffres de vente, les parts de marché, etc.

Tout le monde ne peut se serrer les coudes que si chaque employé dispose des mêmes informations. L’objectif ici est de créer de la clarté et de la traçabilité pour les personnes impliquées quant aux objectifs à atteindre et la manière d’y parvenir.

Quelques-uns des défis que pose la promotion de la transparence sur le lieu de travail :

La peur des représailles. Les employés peuvent avoir peur de s’exprimer s’ils ont l’impression qu’ils seront punis pour l’avoir fait.
Le manque de confiance. Si les employés ne font pas confiance à leurs dirigeants, ils seront moins enclins à faire preuve d’ouverture et d’honnêteté à leur égard.
Les obstacles culturels. Dans certaines cultures, la transparence n’est pas aussi valorisée que dans d’autres.

Malgré ces défis, il est important pour les organisations de promouvoir la transparence sur le lieu de travail. Les avantages de la transparence l’emportent largement sur les difficultés.

4.3. La collaboration ou coopération

L’organisation de la coopération, semble être un vain mot. Si vous demandez à une entreprise quelle est l’importance de la collaboration pour le succès, vous obtenez la réponse immédiate – presque réflexive – : « Bien sûr, c’est très important, c’est évident ! » Cependant, si vous demandez ensuite qui est spécifiquement responsable de l’organisation de cette coopération, vous obtenez généralement des réponses très minces et très peu convaincantes.

La coopération est essentielle à la réussite de l’autonomisation car elle permet aux employés de partager leurs idées et leurs connaissances, de résoudre ensemble les problèmes et d’atteindre des objectifs communs.

Lorsque les employés ont l’impression de travailler ensemble à la réalisation d’un objectif commun, ils sont plus susceptibles d’être motivés et de s’engager dans leur travail. Ils sont en mesure de coopérer entre eux, plus enclins à communiquer ouvertement et à partager des informations.

Cela peut conduire à une meilleure prise de décision et à une meilleure résolution des problèmes. Ils sont aussi plus susceptibles de trouver des idées nouvelles et innovantes. Cela s’explique par le fait qu’ils peuvent bénéficier des différentes perspectives et expériences de chacun.

Quelques conseils pour promouvoir la coopération sur le lieu de travail :

Célébrez les réussites. Lorsque les employés travaillent ensemble pour atteindre un objectif, il est important de reconnaître et de célébrer leurs succès. Cela les motivera à continuer à travailler ensemble à l’avenir.
Encouragez la communication ouverte et le retour d’information. Les employés doivent se sentir à l’aise pour partager leurs idées et leurs opinions, même si elles sont différentes de celles de la majorité.
Créez des opportunités de collaboration pour les employés. Il peut s’agir d’équipes interfonctionnelles, de travaux basés sur des projets ou simplement d’encourager les employés à partager des idées et des informations entre eux.

En encourageant la coopération sur le lieu de travail, les organisations peuvent créer un environnement plus positif et productif dans lequel les employés se sentent habilités à prendre des initiatives et des décisions. Il peut en résulter des avantages significatifs tant pour l’organisation que pour ses employés.

Une étude menée par des chercheurs de l’Université de Warwick, prestigieuse université anglaise a révélé que les employés heureux sont 12 % plus productifs que leurs homologues malheureux.

4.4. Responsabilité personnelle et marge de décision

Plus de marge de manœuvre signifie aussi plus de responsabilité et le droit d’avoir son mot à dire. Lorsque les employés ont l’impression de participer au processus de prise de décision, ils sont plus enclins à proposer des idées nouvelles et innovantes. Cela s’explique par le fait qu’ils ont l’impression d’avoir un intérêt dans le résultat.

Pour que cela soit utilisé, les employés et les postes de direction doivent se faire confiance. En outre, lorsque les employés ont accès à l’information, ils sont plus à même de prendre des décisions en connaissance de cause. Cela peut conduire à une meilleure prise de décision et à une meilleure résolution des problèmes.

L’employé doit être conscient de sa responsabilité élargie et savoir comment l’assumer, tandis que le gestionnaire doit faire confiance à l’expertise de l’employé. Cela conduit entre autres à une culture positive de l’erreur, à une gestion réussie de l’innovation et à une forte orientation client.

« Au milieu de chaque difficulté se trouve une opportunité. »

Albert Einstein

4.5. Formation et développement

Les employés doivent être formés et perfectionnés afin de disposer des compétences et des connaissances nécessaires pour réussir. La formation continue est essentielle à la réussite de l’empowerment, car elle aide les employés à acquérir les compétences et les connaissances dont ils ont besoin pour réussir. En plus des compétences de base dont les employés ont besoin dans leur poste, les opportunités de formation continue sont importantes.

Ainsi, les collaborateurs peuvent élargir leurs qualifications afin d’utiliser de manière significative leur nouveau champ de décision et l’autonomie qu’ils ont acquise. Il peut s’agir d’une formation sur les politiques et les procédures de l’organisation, ainsi qu’une formation sur la manière de prendre des décisions et de résoudre des problèmes.

Lorsque les employés sont formés, ils sont plus susceptibles d’avoir confiance en leurs capacités. L’éducation et la formation continue garantissent également que les employés se sentent en sécurité dans leur pouvoir de décision, se font davantage confiance et surmontent leurs craintes de nouvelles responsabilités et s’en débarrassent progressivement. Cela peut se traduire par une motivation et un engagement accrus dans leur travail.

« Mon travail en tant que leader est de m’assurer que tout le monde dans l’entreprise a de grandes opportunités et qu’ils sentent qu’ils ont un impact significatif pour le bien de la société. »

Larry Page, Google

4.6. Motivation et confiance

La motivation et la confiance sont essentielles pour une responsabilisation réussie, car elles permettent aux employés de prendre des initiatives, de prendre des décisions et de résoudre des problèmes.

Lorsque les employés sont motivés et confiants, ils sont plus susceptibles de s’engager dans leur travail et de sentir qu’ils peuvent faire la différence.

Le désir de plus de responsabilité personnelle ne correspond pas au caractère de tous les employés. Tous les employés n’osent pas prendre eux-mêmes des décisions et assumer davantage de responsabilités. C’est là que l’adéquation culturelle entre en jeu.

Même si les compétences et les connaissances d’un employé permettent un plus grand pouvoir décisionnel, il peut toujours y avoir un manque de confiance en soi.

Donnez confiance en tant que manager et apportez vos compétences sociales pour responsabiliser et motiver les employés dans leur rôle.

L’empowerment est un voyage, pas une destination. Il faut du temps et des efforts pour créer un environnement propice à l’autonomisation. Toutefois, les avantages de l’autonomisation peuvent être considérables, notamment l’augmentation de l’engagement des employés, de la productivité et de l’innovation.

Conclusion

La responsabilisation des employés peut être un outil très efficace dans les organisations modernes et un outil puissant qui peut les aider à atteindre leurs objectifs.. Donner aux employés plus de pouvoir pour prendre des décisions dans des postes de niveau inférieur peut augmenter la productivité, l’efficacité et la compétence de l’organisation et des individus.

Dans l’ensemble, les avantages de l’autonomisation des employés peuvent être à la fois tangibles et intangibles. De l’augmentation des bénéfices à l’amélioration de l’expérience client, il y a beaucoup à gagner en cours de route. En donnant aux employés l’autorité et la responsabilité de prendre des décisions et d’agir, les organisations peuvent exploiter la créativité et l’innovation de leur personnel.

Parmi les autres avantages, citons le renforcement de l’autodétermination, l’augmentation de la confiance entre les employés et les dirigeants, ainsi que les liens personnels avec l’organisation et les performances professionnelles. Cela peut conduire à une augmentation de la productivité, de l’efficacité et de la satisfaction des clients.

Maintenant, l’empowerment des entreprises est un parcours, pas une destination. Il faut du temps et des efforts pour créer un environnement propice à la responsabilisation. L’autonomisation des employés n’est pas sans nécessiter des précautions. Elle nécessite un changement d’état d’esprit de la part des dirigeants et des employés. Elle nécessite aussi une nouvelle formation et une nouvelle dynamique de pouvoir, ce qui peut être considéré comme un inconvénient. Les dirigeants doivent être prêts à faire confiance à leurs employés et à leur donner la liberté de prendre des décisions. Les employés doivent être prêts à s’approprier leur travail et à rendre compte de leurs résultats.

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