Il y a plus de 2000 ans, Sénèque soulignait déjà la nécessité d’une planification ciblée et, depuis, cette constatation a été confirmée des milliers de fois. « La planification est la tentative de remplacer le hasard par l’erreur. » avait dit un historien. Rainer Maria Rilke, poète et romancier autrichien disait pour sa part : « Chacun a un objectif, de ce qu’il doit devenir. Tant qu’il ne l’est pas, sa paix n’est pas pleine. »
Cette dernière citation s’appliquerait également à toute entreprise bien gérée qui, pour s’orienter, a d’abord besoin d’une planification claire des objectifs qui indique le sens, le but et l’essence de l’action, donne la direction à toutes les stratégies et offre les bases et la justification de toutes les opérations.
Pour ce faire, il faut de nombreuses aides, allant de la vision et de l’imagination aux stratégies, méthodes et techniques avec des routines fixes et une large utilisation de l’outil informatique. Les méthodes et techniques qui peuvent être utilisées pour traiter et résoudre les problèmes opérationnels sont nombreuses.
Ces techniques de planification en tant qu’outils du planificateur aident à réduire les risques. Elles ne sont pas seulement utilisées spécifiquement dans le cadre de la planification, de l’organisation et de la prise de décision, mais sont surtout des procédures générales dans le cadre de la gestion d’entreprise.
La planification d’entreprise doit être définie comme une fonction de gestion permettant d’assurer la cohérence entre les futurs processus d’entreprise et ses objectifs. Ces processus ou actions sont contrôlés et exécutés par des personnes, de sorte que la tâche principale de la planification revient en réalité à aligner les actions des acteurs sur les objectifs de l’entreprise.
Aujourd’hui, tout planificateur dans le domaine technico-économique doit connaître, maîtriser et utiliser ces instruments. Dans la littérature, il n’y a généralement pas de distinction explicite entre méthode, technique et instrument.
L’objectif de la planification est toujours l’optimisation des décisions à prendre. Aucune entreprise qui veut réussir à long terme ne peut se passer d’une planification systématique. Ces objectifs sont des situations visées à long terme, le plus souvent avec une composante économique mais de plus en plus, une composante humaine et sociale
Mais le court terme nécessite tout autant une planification, même si elle n’épouse pas la même envergure
Ce qui vous attend dans cet article
- 1. Les techniques de planification à long terme
- 1.1. Le budget
- 1.2. La direction par objectifs (DPO)
- 1.3. Les techniques à réseaux
- 1.4. Les techniques statistiques
- 1.5. La simulation
- 2. Les techniques de planification à court terme
- 2.1. La feuille de contrôle
- 2.2. L'agenda
- 2.3. Le diagramme de Gantt
1. Les techniques de planification à long terme
Lorsque nous parlons de planification à long terme pour une entreprise, nous faisons allusion a une période d’au moins trois ans. La planification à long terme ou stratégique a pour tâche principale de maintenir et de garantir le potentiel de réussite de manière pérenne. L’objectif est d’assurer l’existence de l’entreprise dans le futur.
Cette catégorie de planification est élaborée au niveau de la hiérarchie supérieure de l’entreprise et vise principalement à intégrer les activités de tous les services de façon à atteindre un objectif global.
Les principaux outils utilisés pour y parvenir sont les budgets, la direction par objectifs (D.P.O.), les réseaux, les techniques statistiques et la simulation.
1.1. Le budget
Notons d’abord que le budget représente l’un des principaux outils de planification et aussi un des plus répandus. Rappelez-vous qu’un budget consiste en une représentation systématique des ressources financières, matérielles, humaines ou autres requises pour une période déterminée par une entreprise ou un élément de celle-ci afin d’atteindre les objectifs fixés.
On prépare des budgets pour deux raisons principales. D’abord, ils permettent aux gestionnaires de l’entreprise d’évaluer l’efficacité et la contribution de chaque unité de l’organisation, la contribution d’une unité devant justifier l’utilisation des ressources. Puis, au niveau de la planification, les budgets fournissent une synthèse des besoins en capitaux, en main-d’œuvre ou en toute autre ressource de toute l’organisation pour une période déterminée.
Ainsi, la précision de la planification budgétaire devient un élément important en ce qui a trait à la santé et à la survie de l’organisation. Les budgets seront aussi utilisés lors du contrôle.
1.2. La direction par objectifs (DPO)
La direction par objectifs (D.P.O.) est une technique très populaire. Cette technique consiste à établir des objectifs pour l’ensemble de l’entreprise et pour chaque unité, et à évaluer par la suite la performance de chacune en se basant sur les résultats.
Les objectifs globaux de l’organisation sont définis par la haute direction et chacune des unités de l’entreprise doit établir les siens, ces sous-objectifs devant contribuer à la réalisation des objectifs globaux. La figure 2.7 vous fera comprendre les relations existant entre les objectifs.
Voyons maintenant plus en détail chacune des caractéristiques de la D.P.O. :
- Participation. La définition des objectifs selon cette approche suppose une participation de tous les membres de l’organisation, et ce, à tous les niveaux. Les objectifs globaux orientent les sous-objectifs de chaque unité; en revanche, en définissant ses sous-objectifs, un service peut influer sur les objectifs globaux. Bref, la D.P.O est un processus bidirectionnel dans lequel les échanges vont du haut vers le bas et vice-versa.
- Orientation ascendante. Nous avons déjà souligné les relations existant entre les différents niveaux quant à la planification et malgré ce qui vient d’être dit sur la participation, il faut insister sur la primauté des objectifs globaux de l’entreprise. Ainsi, chacun dans l’organisation contribue à l’ensemble et doit pouvoir identifier son apport au succès final. Donc, même s’il s’agit d’un processus d’orientation ascendante, les objectifs ne sont pas imposés par la haute direction. Ils sont plutôt discutés et évalués en fonction des objectifs globaux de toute l’entreprise.
- Primauté des résultats. Par définition, la D.P.O privilégie les résultats. Ainsi, les objectifs établis sont énoncés en termes de résultats désirés et non d’activités à accomplir. Les gestionnaires doivent atteindre les objectifs définis par la haute direction, mais ils sont libres quant aux moyens à utiliser pour ce faire. Cette marge d’initiative dans le choix des stratégies représente une excellente source de motivation au travail.
- Précision des objectifs. Les objectifs sont tous énoncés de façon claire et précise en des termes observables et mesurables; idéalement, ils sont même exprimés quantitativement. Ceci afin de mieux comprendre les buts à atteindre et de faciliter grandement l’activité de contrôle.
- Définition des rôles. Une définition aussi précise des objectifs permet à chacun de percevoir sa propre responsabilité dans la réalisation des objectifs globaux. De cette manière, les coûteux chevauchements de responsabilités sont évités et aucune activité n’est négligée.
- Amélioration des communications. Le suivi des activités et l’amélioration de la qualité de la communication dans l’organisation sont deux exigences de la D.P.O. En effet, le processus de détermination des objectifs inhérent à cette méthode oblige les gestionnaires à réviser périodiquement l’évolution du programme et à échanger avec les cadres des différents niveaux sur la pertinence de poursuivre certains objectifs et sur la valeur du travail déjà accompli.
Bref, chaque gestionnaire constate qu’il est un chaînon et que l’ensemble de l’organisation de même que sa structure administrative sont liés l’un à l’autre par des sous-objectifs qui ne visent que la réalisation des objectifs globaux.
« En ne vous préparant pas, vous vous préparez à échouer. »
Benjamin Franklin,
père fondateur des Etats-Unis
1.3. Les techniques à réseaux
La planification à l’aide de réseaux consiste à tracer un diagramme des objectifs à atteindre ainsi que des activités à accomplir pour y arriver. Il existe plusieurs méthodes de présentation dont les principales sont:
– Le PERT: Program Evaluation and Review Technique (méthode de programmation optimale);
Chaque cercle (nœud) représente une étape ou un jalon du projet. Flèches représentent les taches qui doivent être réalisées pour atteindre le nœud, c’est à dire l’étape concernée.
– CPM: Critical Path Method (méthode du cheminement critique);
Le PERT est une technique de gestion de projet populaire qui s’applique lorsque le temps nécessaire pour terminer un projet n’est pas certain. Il s’agit d’une méthode probabiliste dont l’objectif principal est de minimiser le temps nécessaire à l’achèvement du projet.
La méthode CPM elle, est un algorithme statistique qui a une certaine heure de début et de fin pour un projet. Il s’agit d’un modèle déterministe qui a pour objectif principal de rechercher un compromis entre le coût et le temps, avec le souci particulier de réduire les coûts.
Explicitons rapidement les étapes suivies par ces méthodes :
a) La première étape consiste à faire la liste de tous les sous-objectifs nécessaires à la réalisation de l’objectif final. Il faudra ensuite placer ces sous-objectifs par ordre logique ou chronologique afin d’en faciliter la réalisation.
b) Afin de réaliser les sous-objectifs, il faut accomplir un certain nombre d’activités. Celles-ci se situent dans le temps et occupent une période plus ou moins longue. Elles indiquent la nature du travail devant être accompli et le temps nécessaire pour le faire et atteindre ainsi un sous- objectif.
c) Une fois établis les sous-objectifs et déterminé le temps nécessaire pour accomplir les activités qui leur sont reliées, il s’agit de construire un réseau démontrant les relations unissant les activités et ces sous-objectifs.
d) Une fois le réseau établi et le cheminement critique défini, la tâche réelle du gestionnaire commence. Notez que le cheminement critique représente le réseau le plus long, donc celui qui doit être surveillé davantage, car un retard dans les activités de ce réseau entraînera un retard dans le projet global. Il faut donc analyser la situation afin de tenter continuellement de réduire le temps nécessaire pour accomplir les activités qui s’y trouvent.
Il arrive fréquemment que, pendant le déroulement des activités, le cheminement critique se déplace vers une autre partie du réseau. Même si cette méthode est surtout utilisée pour les projets d’envergure, le gestionnaire constatera qu’un réseau simplifié de ses activités peut lui être fort utile.
1.4. Les techniques statistiques
Vous verrez dans les lignes qui suivent l’usage qui peut être fait de certaines techniques simples de statistique; nous négligerons volontairement les techniques plus avancées (l’accroissement moyen, la corrélation, la régression linéaire, la corrélation multiple, le lissage exponentiel etc.) qu’il serait trop long de développer ici et pour lesquelles nous invitons notre lecteur à consulter d’autres sources.
Les techniques de projection. Il s’agit de prévoir les comportements futurs de certaines variables en analysant leurs comportements passés. Ainsi, les ventes ont augmenté en moyenne de 7% pendant les cinq dernières années, alors elles connaîtront une hausse de 7% l’an prochain. Cela est très simple et peu coûteux; ce faisant, nous tenons pour acquis que le comportement d’une variable sera constant, ce, qui est en soi un peu risqué.
L’analyse des tendances. L’analyse des tendances consiste à éviter les inconvénients de la projection directe en utilisant les tendances du comportement. Par exemple, si les ventes des trois dernières années ont connu une croissance de 70.000 €, 60.000 € et 50.000 €, nous prévoirons une augmentation de 40.000 € au lieu de 60.000 € que nous indiquerait la technique de projection (soit 180.000 € en 3 ans, donc 60.000 € par année).
Les techniques de corrélation. Une troisième technique de statistique fort utilisée prend en considération le degré de relation entre les variables: il s’agit de la méthode de corrélation. Ainsi, lorsque la tendance d’une variable subit une modification, il est possible de prévoir la tendance que prendra une autre variable si la corrélation a été préalablement établie. Mais cela ne signifie en aucune façon que la première variable est la cause de la deuxième. La corrélation ne témoigne que d’un lien entre les tendances. Mais comme dans les autres techniques, la prévision n’est pas parfaite, car le lieu même entre les tendances peut être modifié dans le temps.
Brian Tracy est un conférencier motivateur canado-américain, auteur d’une centaine de livres qui ont été traduits dans des dizaines de langues. Il a animé plus de 5000 conférences et séminaires aux Etats-Unis, au Canada et dans 70 autres pays du monde. Parmi ses livres populaires : « Gagnez ce que vous valez vraiment » et « Mangez cette grenouille ! ».
« Chaque minute que vous passez à planifier vous fait gagner 10 minutes d’exécution ; cela vous donne un retour sur l’énergie de 1 000 % ! »
1.5. La simulation
Les techniques avec lesquelles vous venez de faire connaissance s’utilisent beaucoup plus facilement à l’aide d’un ordinateur. Mais ce dernier offre une autre possibilité fort intéressante consistant à créer une situation, à faire varier certains facteurs de l’environnement, puis à mesurer leur impact. Il s’agit bien sûr de la simulation.
La méthode permet de réunir toutes les variables ayant quelque influence sur une situation donnée, d’établir ensuite la corrélation existant entre chacune et de construire un modèle mathématique capable de prédire cet impact.
2. Les techniques de planification à court terme
Les techniques de planification à long terme sont surtout l’apanage des cadres supérieurs de l’entreprise, alors que les techniques à court terme peuvent être utilisées par tous les gestionnaires. La planification à court terme s’étend généralement sur une période d’un an et est également appelée planification opérationnelle.
Contrairement à la planification à long terme (stratégique), son contenu est précisé, les objectifs sont de nature quantitative et elle traite des variables liées essentiellement à la liquidité de l’entreprise. Cela signifie que la planification à court terme est responsable de s’assurer que l’entreprise peut faire face à ses engagements à tout moment.
Nous nous limiterons ici aux techniques de planification des activités quotidiennes du gestionnaire et de son équipe de travail.
2.1. La feuille de contrôle
Vous avez sans doute connu de ces journées où vous n’avez pas cessé d’aller et de venir pour constater à la fin de la journée que peu de travail significatif avait été accompli. En fait, vous avez entrepris beaucoup de tâches sans jamais pouvoir les compléter. La méthode la plus simple pour pallier ce problème consiste à vous faire en début de journée une liste des activités à accomplir et de les classer par ordre de priorités. Ainsi, au cours de la journée, vous rayez chacune des tâches cor
En fait, vous avez entrepris beaucoup de tâches sans jamais pouvoir les compléter. La méthode la plus simple pour pallier ce problème consiste à vous faire en début de journée une liste des activités à accomplir et de les classer par ordre de priorités. Ainsi, au cours de la journée, vous rayez chacune des tâches complétées. Si la liste des tâches prioritaires demeure longue, il faudra réévaluer les priorités ou déléguer plus de travail.
2.2. L'agenda
Certaines tâches et certaines rencontres doivent être accomplies ou avoir lieu à des moments précis. La liste des priorités présentées plus haut sera accompagnée de références quant aux dates et aux heures. Ainsi, il sera possible de prévoir certaines réunions à votre agenda et d’accomplir dans les jours qui précèdent le travail préparatoire à celles-ci.
« Un homme qui ne planifie pas longtemps à l’avance trouvera des ennuis à sa porte. »
Confucius, philosophe chinois
2.3. Le diagramme de Gantt
Il s’agit d’un outil très utile de planification opérationnelle au service du gestionnaire. C’est un diagramme dont la constitution permet au gestionnaire d’utiliser au maximum les ressources mises à sa disposition.
Cette technique est utilisée entre autres pour la gestion des ressources humaines, car elle permet d’éviter, là où les tâches sont interreliées, que le retard dans une activité entraîne des conséquences en chaîne sur les autres tâches. Enfin, en plus de permettre l’organisation efficace des tâches des travailleurs, cette technique peut être utilisée pour répartir les commandes entre les différentes machines ou les différents groupes d’employés.
Conclusion
Il existe une très grande variété de techniques permettant d’améliorer la qualité de la planification. Nous avons donné un aperçu du fonctionnement des plus importantes et, bien qu’elles puissent paraître complexes il est toujours possible de n’utiliser que les principes fondamentaux lorsque la situation n’en exige pas plus ou de les modifier pour mieux répondre à vos besoins.