Vous êtes responsable d’une entreprise, il vous échoit de bien choisir la stratégie qui procure à votre organisation réussite et pérennité. Vous devez analyser le marché et développer une stratégie pour obtenir le plus grand avantage concurrentiel du marché. Pour ce faire, vous devez adapter vos stratégies concurrentielles aux concurrents afin d’assurer la meilleure position possible sur le marché et d’avoir un avantage sur eux.
Que souhaitent les clients lorsqu’ils voyagent ? Une compagnie aérienne bon marché et simple, dépourvue de services, ou un opérateur plus cher avec des niveaux de service importants et un confort maximal ? Ces options existent et des compagnies ont choisi l’une ou l’autre des stratégies : satisfaire des clients plus ou moins exigeants. Chacune de ces compagnies aériennes a choisi une manière différente d’obtenir un avantage concurrentiel sur un marché encombré.
Les opérateurs low-cost (bas coûts) proposent des vols moins chers que les compagnies aériennes classiques. Elles ont choisi de réduire les coûts de leurs prestations au minimum (par exemple la fourniture de nourriture et de boissons n’est généralement proposée que moyennant des frais supplémentaires) et de répercuter les économies ainsi faites sur les clients qui sont heureux de payer des prix réduits dans leurs voyages.
Cela les aide à gagner des parts de marché et à s’assurer que leurs avions sont aussi pleins que possible, ce qui réduit encore les coûts. Font également partie de ce lot les compagnies qui, en raison de la domination de longue date des aéroports par les grands transporteurs, optent pour des aéroports secondaires.
Les compagnies aériennes de luxe, comme Delta Air Lines ont quant à elles, un modèle différent. Elles tentent de se différencier en concentrant leurs efforts pour rendre leur service aussi agréable que possible, et les prix plus élevés qu’elles peuvent exiger compensent leurs coûts plus élevés. Leur marché cible est essentiellement celui des voyageurs d’affaires, moins soucieux des coûts.
Et il y a celles qui essaient de tirer le meilleur parti de leur connaissance poussée et détaillée de quelques itinéraires particuliers pour fournir des services spécifiques, meilleurs ou moins chers que leurs grands rivaux internationaux. Ces compagnies refusent la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très spécifique sur lequel elles peuvent espérer être protégées des appétits ou assauts de la concurrence.
Voilà en résumé les stratégies préconisés par Michael Porter. Des compagnies qui proposent des prix bas (parce qu’elles fonctionnent avec des coûts bas), des compagnies qui cherchent, même au prix d’offres relativement plus couteuses, à se différencier en proposant des services qui rendent la vie agréable à leurs usagers. Enfin des compagnies qui se focalisent sur un segment de clientèle particulier ou une offre de service particulière : une activité de niche.
« Harry, ce sont nos choix qui montrent ce que nous sommes vraiment, bien plus que nos capacités.»
JK Rowling, Harry Potter
et la chambre des secrets
Parmi les différentes options stratégiques, ces trois approches sont des exemples parlants de « stratégies génériques », car elles peuvent être appliquées à des produits ou services dans toutes les secteurs d’activité, et à des organisations de toutes tailles. Elles ont été définis pour la première fois en 1985 par Michael Porter dans son livre, » Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance « .
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Les 3 stratégies génériques de Porter
Le concept de stratégies génériques a été inventé par Michael Porter, économiste américain, fondateur du domaine de la stratégie moderne et l’un des penseurs les plus influents au monde en matière de gestion et de compétitivité dans son livre « Competitive Advantage. Creating and Sustaining superior Performance »
Michael Porter traite de la question de savoir comment les entreprises peuvent acquérir un avantage concurrentiel sur la concurrence grâce à la gestion stratégique. Dans son livre Porter a décrit le concept d’avantage concurrentiel en considérant deux aspects principaux. L’attractivité du secteur et le positionnement stratégique de l’entreprise. Selon lui, ce dernier peut être atteint soit par la maîtrise des coûts, la différenciation ou la concentration (parfois appelée focalisation).
Selon Porter, vous pouvez réussir en choisissant l’une de ces stratégies :
- Leadership par les coûts : avoir des bas coûts et donc proposer des prix bas
- Différenciation : Gamme de produits qui diffère de celle de la concurrence
- Concentration ou focalisation : Se spécialiser dans un produit de niche
Il a ensuite comme on le verra plus loin, subdivisé la stratégie Concentration en deux parties : « Concentration sur les coûts » et « concentration sur la différenciation »
Si l’on en revient aux termes de l’échange, c’est-à-dire l’offre et la demande, deux variables stratégiques en découlent : les coûts qui concernent plutôt l’offre et la valeur perçue (différenciation) qui concerne plutôt la demande. Ces deux variables seront donc fondamentalement à l’origine de l’avantage concurrentiel, pour une activité donnée de l’entreprise.
Porter voit ainsi deux façons fondamentales d’obtenir un avantage concurrentiel. Soit par la maîtrise des coûts, soit par la différenciation. Il voit une concentration (focalisation) comme une troisième option, à savoir se concentrer sur un nombre limité de segments de marché, de produits, etc.
L’accent est mis ici sur le choix d’une stratégie concurrentielle. Afin de simplifier la décision d’une stratégie concurrentielle, Michael Porter a organisé les trois options de positionnement les plus pertinentes sur le plan concurrentiel dans une matrice dite concurrentielle. Dans cette matrice, les stratégies sont différenciées selon l’avantage concurrentiel stratégique et le marché cible. Ainsi, les stratégies concurrentielles peuvent vous aider à vous démarquer de vos concurrents.
La stratégie de leadership par les coûts vise à pouvoir proposer des prix bas grâce à des coûts de production bas et ainsi sécuriser sa propre position sur le marché. Le leadership en matière de coûts peut être atteint grâce à de grands volumes de production (effets de courbe d’expérience, économies d’échelle, utilisation élevée des actifs etc.) et à un contrôle précis des coûts (rationalisation, gestion de la qualité).
Les compagnies aériennes low-cost telles que Ryanair ou easyJet en sont un exemple actuel. Elles limitent au maximum leurs coûts (aéroports secondaires, pas de billets, pas de réseau de vente classique) et se passent de toutes les offres complémentaires possibles dans la zone de desserte avec laquelle les compagnies aériennes traditionnelles tentent de se différencier (magazines, restauration à bord).
L’idée de base de la stratégie de différenciation est que les propres produits et services de l’entreprise sont originaux, dotés de caractéristiques spécifiques que la concurrence ne possède pas. L’entreprise apporte de la valeur. Cela rend le produit unique.
Les clients sont généralement prêts à payer un prix plus élevé pour ces fonctionnalités supplémentaires, qui, selon eux, ajoutent de la valeur au produit.
De plus, ils sont généralement plus fidèles à ce produit car il n’y a pas d’alternative à 100 %. Les exemples les plus typiques de cette stratégie sont tous les articles de marque, mais aussi des compléments ou des services tels que la livraison, l’installation, les garanties, les magazines clients, etc.
Dans la stratégie de concentration, l’entreprise se concentre sur des segments de marché spécifiquement définis – groupes de produits, groupes de clients ou régions. Au sein de ces segments cibles, l’entreprise peut à son tour se concentrer sur le coût (cost leadership) ou la différenciation (différentiation focus).
Les stratégies de concentration sont des stratégies de niche typiques. Elles permettent à l’entreprise de concentrer ses connaissances, ses compétences et ses capacités dans un domaine bien précis, de se spécialiser et de se différencier de la concurrence dans ces domaines.
« Le destin n’est pas une question de hasard. C’est une question de choix. Ce n’est pas une chose à attendre, c’est une chose à accomplir. »
William Jennings Bryan.
41e secrétaire d’État des États-Unis
2. La Matrice de Porter
Comme vous le savez déjà, les trois stratégies de leadership par les coûts, de différenciation ou de production de niche sont généralement organisées dans une matrice concurrentielle qui se présente comme suit :
La matrice concurrentielle catégorise les stratégies en fonction de l’avantage stratégique ou de l’avantage concurrentiel de l’entreprise. L’avantage stratégique peut être dû au caractère unique des produits (différenciation) ou à un avantage de coût de production, ce qui peut se traduire par un prix de vente inférieur ou une marge plus importante.
Ces deux avantages stratégiques se traduisent soit par la stratégie de différenciation par l’unicité des produits, soit par un avantage de coût dans le processus à valeur ajoutée. L’ampleur de la concurrence diffère selon qu’une entreprise souhaite occuper un sous-marché ou l’ensemble du marché. Si seul un sous-marché est ciblé, les activités commerciales d’une entreprise sont dans une niche, c’est pourquoi on parle de stratégie de niche.
Examinons maintenant de plus près les stratégies concurrentielles individuelles de la matrice concurrentielle de Porter
2.1. La stratégie de différenciation
Michael E. Porter voit la première orientation concurrentielle dans une différenciation claire par rapport à la concurrence existante. Dans le cadre de la stratégie de différenciation, votre entreprise essaie de se démarquer des autres par l’unicité des produits et ainsi d’obtenir un avantage de performance.
Avec cette stratégie, les produits et services se caractérisent par une proposition de vente unique (Unique Selling Proposition ou USP) claire, qui diffère considérablement de l’offre existante sur le marché. Cela donne au produit une proposition de vente unique pour laquelle le client est prêt à payer plus, c’est pourquoi vous pouvez faire un profit plus important à la fin.
La stratégie de différenciation peut être assurée à travers différentes tactiques, telles que :
- Elaboration d’une marque unique et pertinente pour le groupe cible ,
- Propriétés particulières du produit ou service,
- des services orientés client supérieurs à la moyenne,
- leadership en matière de prix
Apple, par exemple, a réussi à se positionner avec succès sur le marché concurrentiel de la technologie auprès d’un groupe cible doté d’un pouvoir d’achat grâce à une culture continue de l’image, à une qualité élevée des produits et à des services supérieurs à la moyenne au niveau du point de vente.
Risques liés au choix d’une stratégie de différenciation
Si les entreprises suivent la stratégie de différenciation, l’unicité recherchée dépend toujours du ressenti subjectif des acheteurs (potentiels). Ensuite, les bons produits risquent d’être imités par les concurrents peu de temps après leur lancement sur le marché, ce qui réduit la différence perçue entre le produit proposé et celui de la concurrence. Ainsi, le seul facteur sur lequel compte l’entreprise (la différenciation) disparaît. De plus, les cycles de vie des produits de plus en plus courts font qu’il est difficile d’assurer un leadership en matière de qualité ou de prix.
Constantinos Markidès est professeur chypriote en gestion à la London Business School (Londres). Il est connu pour ses travaux sur la disruption stratégique et les business models qui sont notamment illustrés dans son livre « Game Changing Strategies » publié en 2008. Il figurait parmi la liste Forbes.com des gourous du management les plus influents (2009).
« Concevoir une stratégie gagnante, c’est l’art de se questionner, d’expérimenter puis de renouveler sans cesse la réflexion en questionnant les réponses. Quelle que soit la qualité de la stratégie d’aujourd’hui, vous devez toujours la réinventer. »
Par ailleurs, les entreprises voient souvent la solution dans l’établissement d’une marque avec une image de valeur correspondante. Mais il s’agit d’un processus relativement long, continu et de longue haleine, car la confiance dans une marque ne s’établit pas du jour au lendemain. En outre, l’image de marque laborieusement construite durant de longues années doit être entretenue avec des investissements élevés et régulièrement adaptée aux circonstances capricieuses et changeantes du marché.
La mise en œuvre de la stratégie de différenciation nécessite de la créativité, de la maitrise de « l’air du temps », du savoir-faire et les sommes d’investissement élevées qui lui sont associées, notamment dans les segments de marché concurrentiels.
2.2. La stratégie de domination par les coûts
Porter définit la maîtrise des coûts comme la deuxième stratégie concurrentielle majeure. Les entreprises peuvent ainsi obtenir un avantage concurrentiel décisif en limitant au minimum les structures de coûts. Si vous, en tant qu’entreprise, essayez de produire de manière particulièrement bon marché afin de pouvoir offrir les produits le moins cher possible, on parle alors de stratégie de leadership en matière de coûts.
Il s’agit, grâce à des coûts de production relativement bas de proposer des prix très attractifs et ainsi assurer une position sur le marché avec un avantage en termes de coûts. De cette façon, ces entreprises peuvent offrir leurs produits à moindre coût par rapport à tous les autres acteurs du marché et générer des profits substantiels. Vous sécurisez cette position de marché grâce à une part de marché élevée et en vous concentrant sur ce que l’on appelle l’effet volume.
Vos concurrents moins efficaces en matière de maitrise des coûts, subiraient des pertes importantes dues à leurs méventes. Et, conscients qu’une éventuelle guerre des prix ne leur profitent pas risquent bientôt de quitter la scène.
Car, il faut le préciser, vouloir rivaliser avec une entreprise qui produit à moindre coût n’est pas chose aisée. Les coûts d’investissement initiaux associés à cette réduction des coûts souhaitée sont énormes. L’acquisition de systèmes de production modernes et économes en énergie coûte cher et ne s’amortit qu’après quelques années.
En outre, les méthodes destinées à améliorer la productivité des employés pour contribuer à réduire les coûts est plus facile à dire qu’à faire.
Ajoutons le fait que la maîtrise des coûts nécessite la minimisation des maillons superflus tout au long de la chaîne de valeur. En particulier, la question se pose de savoir si les fournisseurs externes peuvent être remplacés en créant nos propres usines de production avec des structures de production plus rentables. C’est encore une autre histoire.
Relevons toutefois, qu’en dépit de coûts d’investissement élevés, il est intéressant pour de nombreuses entreprises de prendre elles-mêmes en charge des services habituellement confiés à des entreprises externes et d’être ainsi moins dépendantes de ces services externes dont les coûts sont volatils et sur lesquels l’entreprise n’a aucune prise. Cependant, ces phases d’intégration ne sont payantes qu’à moyen ou long terme, car l’acquisition d’un savoir-faire métier prend du temps.
Risques liés au choix d’une stratégie de domination par les coûts
- L’absence d’une qualité de service peut démotiver certains clients même si les prix proposé »s sont relativement abordables. Les clients ne se sentent pas valorisés, voir même négligés.
- Les coupes faites sur des dépenses de formation, de sécurité ou d’assurance pour pourvoir réduire les coûts, peut démotiver cette fois-ci les employés
- Les préoccupations d’économie peuvent amener l’entreprise à trouver indésirables les dépenses liées à l’innovation et à la mise en place d’équipes de recherche et développement. Le retour du boomerang fera qu’elles vont se focaliser sur la promotion des mêmes produits, risquant ainsi de décourager ou même perdre ses clients et voir sa part de marché se réduire au profit d’entreprises proposant des produits innovants.
2.3. La stratégie de concentration (niche)
Outre la différenciation et la maîtrise des coûts, Porter définit la concentration (stratégie de niche) comme la troisième stratégie concurrentielle.
Une niche ne désigne en réalité qu’un segment du marché qui n’a pas du tout été investi ou qui n’a pas été suffisamment exploité par la concurrence. Il peut donc y avoir encore un gros potentiel en l’exploitant. McDonald’s, Starbucks et Subway sont trois entreprises américaines qui se sont fortement appuyées sur des stratégies de concentration pour devenir des acteurs dominants.
Plus cocasse, on peut citer aussi l’exemple d’Untuckit qui conçoit des chemises décontractées pour hommes qui préfèrent ne pas rentrer leurs chemises dans leur pantalon. Il y en a pas mal.
Une stratégie de concentration ou de niche s’adresse à un petit marché dont la clientèle formule des demandes spécifiques. Vous ne proposez vos produits qu’à certains groupes de clients ou uniquement dans certaines régions. Ce marché de « niche » est de taille modeste et s’oppose donc au marché de masse, qui, lui, s’adresse à une audience beaucoup plus large.
« Il n’y a qu’une seule stratégie gagnante. Il s’agit de définir soigneusement le marché cible et d’orienter une offre supérieure vers ce marché cible.
Philippe Kotler
Ainsi, si le prêt-à-porter est un marché de masse qui s’adresse à un marché très vaste, les vêtements plus spécifiques, s’adressant pas exemple à des personnes obèses ou de petite taille peuvent constituer une niche.
Une entreprise qui se positionne dans un marché de niche spécifique, peut là aussi opter soit pour la différenciation, soit pour la maîtrise des coûts.
La rentabilité de ce type de marché peut être importante et offrir de vraies opportunités de business. : La stratégie « Océan Bleu » développée dans le livre à succès de W. Chan Kim et Renée Mauborgne s’inspire de cette notion de niche pour inciter les entreprises à se développer sur un marché moins concurrentiel. Le risque majeur est bien entendu de voir cette niche se réduire faisant fondre les ventes ou même se tarir.
Risques liés au choix d’une stratégie de niche
Le plus grand risque de la stratégie de niche est la domination de grands acteurs du marché qui peuvent s’inspirer ou même copier des concepts de niche réussis et les établissent ensuite sur le marché global. Pour les personnes qui s’en souviennent, Facebook, par exemple, a intégré de nombreuses fonctionnalités Snapchat dans ses applications de messagerie Instagram et Whatsapp, les rendant ainsi facilement accessibles à l’ensemble du marché. Le créneau des stories (instantanés éphémères) a été exploité sans effort et rendu accessible à un large cercle d’internautes.
Parmi les risques potentiels on pourrait ajouter :
- Disparition ou atténuation des spécificités du segment.
- Perte d’attractivité du segment.
- Arrivée de concurrents encore plus focalisés.
- Difficultés à sortir de la niche si l’entreprise souhaite se développer.
Comme précisé au début de cet article, rappelons que Porter a subdivisé la stratégie de niche elle-même en deux parties : « Concentration sur les coûts » et « concentration sur la différenciation »
Ainsi, les termes anglais « Cost Focus » et « Differentiation Focus » signifient respectivement mettre l’accent sur la minimisation des coûts au sein d’un marché ciblé, et poursuivre la différenciation stratégique au sein d’un marché tout aussi ciblé
On obtient In fine ce type de matrice :
3. Evitez le « trou » du milieu
Le choix de la stratégie générique à appliquer sous-tend toutes les autres décisions stratégiques que vous prenez, et il vaut donc la peine de consacrer du temps à son élaboration et sa mise en œuvre. Et vous devez prendre une décision : Il y a un scénario que Porter tient à éviter : rester coincé au milieu. Il décrit la pire erreur de stratégie, celle de « Stuck in the middle » (rester au milieu) et vouloir poursuivre plusieurs stratégies en même temps.
En effet, dans ses premiers écrits Porter estimait qu’il était inefficace de vouloir à la fois exploiter les coûts et la valeur (différenciation) pour développer un avantage concurrentiel. Il insistait sur le risque d’enlisement dans la voie médiane, « stock in the middle », compte tenu notamment des implications organisationnelles très différentes des deux stratégies.
Il estimait que les entreprises ne peuvent obtenir des avantages concurrentiels que si elles s’engagent dans une direction stratégique. Sinon, elles seraient « coincés au milieu », essayant de pratiquer plusieurs stratégies à la fois et ne réussissant dans aucune d’entre elles.
Selon son raisonnement, les entreprises qui choisiraient une telle voie ne pourraient mettre en œuvre aucune, en raison des contradictions inhérentes aux stratégies.
« L’essence de la stratégie est de choisir ce qu’il ne faut pas faire. »
Michel Porter
L’une des principales raisons qui pourrait motiver ce conseil de Porter, est que les mesures à prendre pour chaque type de stratégie engagent des personnes différentes et nécessitent des réflexes différents. Le leadership par les coûts exige une attention interne très détaillée sur les processus. La différenciation, en revanche, exige une approche très créative et tournée vers l’extérieur. Aussi, à l’occasion du choix de votre stratégie, vous serez bien inspiré si vous teniez compte des compétences et des forces de votre organisation.
Dans tous les cas où une entreprise serait incapable de mettre en œuvre l’une des stratégies génériques suggérées par Porter a soulignées comme représentant un avantage concurrentiel, cela se traduirait par un scénario peut souhaitable où aucun avantage concurrentiel n’émerge.
Sur la base des stratégies concurrentielles de Porter, vous ne pouvez pas selon lui avoir des parts de marché viables car vous risqueriez de vous retrouver dans une catégorie de milieu de gamme avec une qualité moyenne et un prix moyen. Vous êtes au milieu du gué ne sachant pas s’il faut prioriser la différence ou le coût. Dans cette position, vous n’obtiendriez ni un avantage en termes de coûts ni de performances.
4. Critiques des stratégies de Porter
Le concept de stratégies génériques de Porter a été largement critiqué dans la littérature. Bien que son modèle ait pu être largement appliqué dans un certain nombre d’industries, des rapports montrent également que certaines industries ou organisations ne suivent pas les recommandations de Porter à la lettre.
En principe, les options de positionnement présentées ci-dessus peuvent être appliquées dans la pratique. Mais tout n’est pas noir ou blanc. Le principal reproche est sans doute que l’engagement dans une seule et même grande direction stratégique qu’il revendique, qui ne peut généralement pas être modifiée à court terme, restreint considérablement la flexibilité et le champ d’action de l’entreprise.
Il est possible pour les entreprises de devenir des leaders des coûts grâce à l’utilisation de la différenciation. L’industrie automobile en est un bon exemple. General Motors a été reconnu comme un leader des coûts même au cours de la même décennie où Porter a créé le modèle de stratégie générique.
Bien que Porter sépare clairement la stratégie de différenciation de la stratégie de maîtrise des coûts, dans la pratique, les entreprises doivent souvent trouver un équilibre entre une gamme de produits différenciés et des processus rentables.
« Les entreprises qui grandissent pour croître ou qui s’étendent dans des domaines en dehors de leur stratégie commerciale principale trébuchent souvent. D’un autre côté, les entreprises qui se développent au profit de leurs clients et actionnaires réussissent plus souvent avec le temps. »
Jamie Dimon, homme d’affaires milliardaire américain et Ex PDG du Holding financier JPMorgan Chase & Co.
En rappelant que la différenciation nait d’une valeur perçue, le succès de certaines stratégies combinées soulève alors la question de savoir comment les coûts et la valeur sont influencés par la dimension temporelle à travers l’évolution technologique en particulier et le temps en général.
Il est aussi possible de proposer une valeur perçue plus élevée avec un coût et un prix supérieurs comme c’est le cas des voitures de type BMW ou Mercedes pour l’industrie automobile ou de la chaîne à péage Canal + pour la télévision. La stratégie est alors une stratégie de différenciation vers le haut.
Réciproquement, la valeur perçue peut aussi être réduite afin de diminuer fortement les coûts comme le font des entreprises telles que Bic avec ses produits jetables, les hôtels d’entrée de gamme ou les hard-discounters dans la distribution. La stratégie est alors une stratégie de différenciation vers le bas.
Conclusion
Pour créer un avantage concurrentiel, les entreprises doivent revoir leurs points forts et choisir la stratégie la plus appropriée en sélectionnant la source d’avantage concurrentiel en décidant de rivaliser en proposant des prix cassés (issus d’une maitrise des coûts), ou alors des produits et services qui les différencient de leurs concurrents ou enfin en optant de cibler un marché étroit.
Bien que chacune de ces stratégies soit connue sous le nom de stratégies génériques (car elles peuvent être appliquées à tous les secteurs), elles ne semblent pas convenir à toutes les entreprises.
Ainsi, les petites entreprises peuvent rencontrer des contraintes en voulant générer les économies d’échelle nécessaires pour une maîtrise des coûts et qui supposent de gros volumes de production, mais une clientèle plus petite peut leur permettre d’offrir un service personnalisé grâce à une stratégie de niche sur une cible étroite.
À l’inverse, une grande entreprise peut ne pas être en mesure de générer suffisamment de revenus grâce à une stratégie de niche (marché réduit), mais être en mesure de poursuivre un leadership agressif en matière de coûts à grande échelle en raison de la taille de l’entreprise.
Il reste que les stratégies génériques de Porter constituent l’ensemble d’options largement acceptées par toute organisation pour atteindre le succès et la longévité. La théorie de Porter est un outil d’analyse solide lorsque vous devez discuter de la position stratégique d’une entreprise ou fournir des recommandations pour son développement futur.