Les systèmes de contrôle interne ne sont pas seulement un mal inévitable et nécessaire, mais offrent de nombreux avantages. Un système de contrôle interne est la colonne vertébrale d’une entreprise. L’instrument gagne en importance depuis des années, tant du côté des organes de gestion et de surveillance que du côté des régulateurs et des législateurs.
Les activités de contrôle comprennent un ensemble de règles et de processus associés qui garantissent que les exigences de la direction sont respectées. Idéalement, nous aimerions trouver dans le contrôle un clignotant ou un signal avertisseur qui nous indique quand nous nous heurterons à des difficultés sans que cela réduise ou arrête nos efforts productifs.
Les activités de contrôle ont lieu à tous les niveaux et dans toutes les fonctions d’une organisation. Ils comprennent une gamme d’activités telles que les approbations, les étapes d’audit, les rapprochements, les examens des KPI, la sécurité des actifs et la séparation classique des tâches.
Les vérifications après coup sont utiles, mais nous pourrions économiser beaucoup de temps et d’efforts si nous disposions d’un drapeau rouge qui nous prévienne de l’imminence d’écarts excessifs.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Que faut-il contrôler ?
Dans un monde des affaires en évolution rapide et hautement numérique, le contrôle devient de plus en plus important. Il est important d’avoir à tout moment une vue d’ensemble bien fondée et des informations actualisées sur la situation et l’évolution de votre entreprise afin de découvrir les faiblesses et les risques et de pouvoir les contrer à un stade précoce.
Parmi les préoccupations des entreprises que le contrôle peut mettre en relief :
- Accélérer et optimiser le processus de production et de fabrication en termes de prix, de qualité et de service avec des rapports, des analyses et des prévisions fiables et réalistes,
- Assurer le succès de l’entreprise grâce à une planification, une gestion et un contrôle ciblés des chiffres financiers clés
- Prendre des décisions fondées et rapides sur la base d’analyses clients pertinentes et de rapports de produits flexibles en temps réel.
- Augmenter les performances de votre portefeuille d’activités grâce à des évaluations fondées de votre processus de vente
- Découvrir les économies potentielles grâce à un contrôle axé sur les objectifs et le succès dans le contrôle des achats et des approvisionnements
- Découvrir les points faibles et identifiez les tendances encore plus efficacement chez les ressources humaines de l’entreprise.
- Réduire les coûts et augmentez l’efficacité de votre entreprise grâce à des évaluations transparentes, à jour et automatiques des quantités de matériaux, des ressources et de la performance énergétique.
- Renforcer l’avantage concurrentiel en acheminant les produits d’un endroit à un autre – de manière rentable et efficace. Pilotez et coordonnez le pilotage logistique avec le support d’outils
On peut contrôler une activité selon l’un, l’autre ou tous les facteurs suivants :
(1) la quantité,
(2) la qualité,
(3) le temps consommé,
(4) le coût.
Par exemple, le contrôle des ventes porte sur le volume des ventes et le coût des ventes. Il existe bien entendu des interrelations entre un contrôle par fonction (production, ventes, finances, personnel) et un contrôle par facteur (quantité, qualité, temps consommé, coûts).
Tout élément qui a des chances d’aller de travers et qui exige un contrôle entrera dans l’une ou l’autre de ces catégories. En se demandant: «Qu’est-ce qui a des chances d’aller de travers ?», on envisage des probabilités, on envisage des probabilités et on est guidé par le jugement et l’expérience face à l’activité particulière en cause.
On cherche les domaines ou événements critiques sur lesquels il est possible de se concentrer avant que des difficultés n’apparaissent. De nombreuses situations peuvent être à l’origine d’écarts importants, mais les plus fréquentes sont les suivantes :
- L’erreur humaine. Les efforts accomplis ne correspondent pas aux attentes. Ou encore, les individus font preuve d’incompétence.
- Des résultats inattendus. Exemples: des grèves, des pénuries critiques de matières, des nouveaux procédés.
- Des déficiences dans les machines ou les expéditions.
- Des incertitudes dans les décisions de gestion, dans les recettes, dans les ventes ou dans les activités pour lesquelles on a fait des prévisions, mais pour lesquelles on n’est pas certain du résultat réel.
La question: «Quand et comment saura-t-on?» vise à révéler les informations en retour qui signaleront probablement l’imminence du danger ou des difficultés. Normalement, cette information a la forme d’un coefficient, d’un graphique ou d’un état informatique.
La dernière question: «Quelle action doit être entreprise et par qui ? » a pour objet de susciter une réflexion approfondie sur le thème : quelle personne devrait faire quoi lorsque certaines difficultés surgissent. Il faudrait insister pour donner à un individu déterminé la responsabilité de prendre les décisions relatives aux actions à entreprendre pour un programme particulier. A cette fin, donner à la personne tenue pour responsable de régler la question soulevée par le contrôle, toutes les informations disponibles pour le contrôle.
Toutefois, en regardant en avant et en décidant quelles actions devraient être entreprises et par qui, on s’apercevra que certaines questions sont mieux réglées par un groupe ou par des membres de la haute direction. Il en va ainsi, par exemple, pour les questions qui impliquent des adaptations de politique, des problèmes techniques, des changements de conception, ou pour des situations d’urgence.
« Les conditions idéales pour fabriquer des choses sont créées lorsque les machines, les installations et les personnes travaillent ensemble pour ajouter de la valeur sans générer de déchets ».
Kiichiro Toyoda, fondateur de Toyota Motor Corporation
Ce qui importe, c’est qu’on a réfléchi et qu’on a conçu un plan pour faire face à la situation quand on pense que des écarts importants interviendront. Ces efforts d’anticipation dans le contrôle ont un grand intérêt et permettent de progresser sur la voie d’un dispositif satisfaisant dans l’accomplissement des contrôles nécessaires.
2. Les aspects humains du contrôle
Il a été publié un certain nombre d’ouvrages sur les effets humains des systèmes de contrôle. Il semble y avoir un consensus assez général sur la nécessité du contrôle mais de fortes controverses sur la manière dont ils devraient être appliqués et sur les personnes concernées.
L’environnement de contrôle jette les bases de toutes les mesures prises dans l’organisation et a une influence significative sur la sensibilité des personnes de l’organisation au sujet des contrôles internes.
Les facteurs qui façonnent l’environnement de contrôle sont : l’intégrité, les valeurs éthiques et la compétence des personnes de l’organisation. Le style et la philosophie de gestion sont tout aussi importants que la délégation des responsabilités et des compétences, ainsi que le développement et l’organisation des employés. Enfin, cela inclut également l’attention et l’influence exercées par les organes de contrôle.
Beaucoup d’articles se concentrent sur les effets des budgets sur les individus. Des professionnels soulignent que les budgets influent à la fois sur les attitudes et sur le comportement des cadres. La clé d’un contrôle budgétaire efficace (ou de la plupart des autres types de contrôle) est la mise au point d’un contrat psychologique satisfaisant entre l’employé et son supérieur.
Cela signifie tout simplement qu’il faut qu’il y ait un accord clair sur les demandes et les attentes de l’employé et du supérieur. C’est une idée simple, mais difficile à mettre en pratique. La solution proposée qui donne aux deux parties une claire compréhension du contrat psychologique qu’elles passent, c’est la direction par objectifs (DPO).
Précisément, que peut faire un dirigeant? Il peut être conscient du besoin qu’a l’employé de savoir ce qu’on attend de lui. C’est là une donnée fondamentale dans tout effort de motivation. Le dirigeant avisé expliquera aussi les contrôles par la nécessité et l’importance de l’activité, par sa cohérence, par ses effets sur les collègues de travail, etc.
« Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. »
Peter Drucker
Il se peut que ces arguments logiques ne changent pas l’attitude de l’employé, mais ils offrent une base d’autojustification pour l’employé.
Une autre idée veut que le dirigeant explique la mesure utilisée pour le contrôle. Une meilleure idée encore est de permettre au travailleur opérationnel de participer à la détermination des contrôles. On obtient d’habitude d’excellentes suggestions. Il ne faut pas manquer de faire des adaptations quand les particularités de la situation semblent l’exiger, s’efforcer de comprendre le point de vue de l’employé à l’égard des contrôles, ce qu’il apprécie et ce qu’il désapprouve dans les contrôles actuels, ce qu’il estimerait être une amélioration.
En outre, il est souvent utile d’adopter l’attitude suivante; «Découvrons en travaillant ensemble quel est véritablement le problème, réunissons nos idées, et cherchons ensemble pour trouver les moyens de trouver une solution à la difficulté. »
On devrait suivre la démarche qui consiste à partir de la « base de la pyramide». Cela signifie que les informations en retour sont d’abord données au cadre et aux autres employés de chacune des unités de base, de façon à ce qu’ils puissent entreprendre des actions relatives à l’obtention des résultats avant que les cadres d’un niveau supérieur n’entrent en action. Cela rend le travail enrichissant et donne aux employés un certain contrôle sur leurs conditions de travail.
Dans certains cas, on ne donne qu’aux employés non cadres des comptes rendus sur leur travail journalier (en quantité et en qualité), et ils décident et mettent en œuvre, si nécessaire, les actions correctives. Si le même problème revient le jour suivant, l’information est transmise au cadre responsable du groupe et le cadre et les employés décident ensemble ce qu’il convient de faire.
3. Principes directeurs pour un contrôle efficace
Le contrôle interne est un processus exécuté ou lancé par l’organe directeur, la direction ou d’autres membres du personnel d’une organisation. Ce processus vise à garantir avec une certitude raisonnable que les objectifs en matière d’efficacité et d’efficience des opérations commerciales, de fiabilité des informations financières et de conformité aux réglementations et lois applicables sont atteints.
Il est dès lors intéressant de connaître les caractéristiques de base du contrôle de sorte qu’on puisse tirer profit de cette fonction fondamentale de la gestion. Le contrôle des résultats auxquels conduit l’action doit continuer pour fournir des données valides pour le présent.
L’orientation est tournée vers l’avenir. Les rapports de contrôle, par exemple, ne sont pas seulement des rapports sur le passé. La question à se poser n’est pas seulement: «Qu’est-ce qu’ils ont fait aujourd’hui dans tel service?» Elle est aussi: «Que feront-ils de différent demain?»
En outre, le contrôle se concentre sur les points ou les interfaces où les changements interviennent. Le processus du contrôle ne couvre pas la totalité d’une opération. Cela suggère qu’on devrait sélectionner soigneusement les points de contrôle, en s’attachant particulièrement à éviter les tensions dans les relations au sein de l’organisation.
Par ailleurs, la simple instauration d’un contrôle ne garantit pas sa réussite. La conception et l’adoption du système de contrôle doivent comporter une certitude raisonnable que le système fonctionnera. Le système doit être facilement utilisable et doit remplir un objectif connu et affiché. Il faut aussi que les contrôles puissent être exécutés.
Si les efforts de contrôle sont orientés vers ce qui est en réalité du domaine de l’irréalisable, il est probable qu’ils susciteront l’hostilité des personnes impliquées.
Il vaut la peine de se rappeler que la norme est la clé du contrôle. C’est la base d’évaluation, et la norme devrait comporter une forme de mesure quantitative si possible. Le contrôle perd de son efficacité quand les normes deviennent inexactes. De plus, un contrôle est nécessaire et doit durer tant qu’un plan est en cours d’exécution et entraîne des actions. Quand le plan est réalisé ou abandonné, le contrôle peut être arrêté.
Un consensus règne entre la plupart des dirigeants, selon lequel il faudrait utiliser des contrôles multiples et non un contrôle unique. Si le système de contrôle adopté doit être simple, le recours à un seul type de contrôle est généralement insuffisant. Des contrôles économiques, financiers, sociaux et techniques semblent nécessaires.
Parmi les contrôles les plus fréquents, on trouve le contrôle des stocks, le contrôle de la production, le contrôle de l’entretien et la maintenance, le contrôle de la qualité, le contrôle des salaires, le contrôle des ventes, le contrôle de la publicité et le contrôle des coûts.
« Décider ce qu’il ne faut pas faire est aussi important que décider quoi faire »
Steve Jobs
Le contrôle lui-même doit être passible d’un contrôle. Le suivi du système de contrôle interne permet d’identifier et de mettre en œuvre les opportunités d’amélioration. Les faiblesses sont ainsi découvertes et signalées à différents groupes cibles en fonction de leur gravité. Il est logique que cette surveillance se réfère à tous les domaines et niveaux hiérarchiques de l’organisation.
En réalité, l’efficacité et le coût des contrôles sont très variables. On peut parfaitement avoir un bon contrôle à bas coût ou un contrôle médiocre à coût élevé. Si les efforts de contrôle coûtent plus cher que la perte qu’ils sont destinés à éviter, le remède est pire que le mal.
Dans ce cas, il faudrait améliorer le contrôle de sorte qu’il soit économiquement sain. Probablement, une vérification sur échantillon aléatoire suffirait.
Il importe également que la personne qui effectue le contrôle soit dotée d’une autorité suffisante. L’adoption des actions correctrices convenables exige une autorité suffisante pour accomplir cette tâche. Un contrôleur doit être libre de contrôler, et cela signifie la liberté de ne pas être noyé sous des détails, même s’ils sont étroitement liés à ce qui se passe. Normalement, une personne dotée d’autorité dans la chaîne hiérarchique devrait appliquer toutes les mesures correctives adoptées et un cadre d’état-major ne devrait être impliqué que par les phases du contrôle destinées à mesurer et à comparer les réalisations.
Une autre considération porte sur le fait de fournir à l’individu qui a la charge du travail à faire des données de contrôle prédéterminées. Généralement exprimées en nombre de dollars nécessaires pour faire fonctionner une unité. Par exemple, si les dépenses d’un département ne doivent pas dépasser 25.000 dollars le trimestre à venir, son directeur en sera avisé et recevra toutes les informations destinées au contrôle afin de maintenir les coûts en deçà de cette limite prédéterminée. On parvient généralement aux dépenses prédéterminées par l’intermédiaire d’un budget.
4. La confiance c'est bien, mais le contrôle c'est mieux ou pire ?
« Faire confiance, c’est bien, contrôler, c’est mieux ». L’origine de cette expression ne peut pas être prouvée. La tradition veut qu’elle soit de Lénine. Il s’agit probablement d’une modification du proverbe russe « Fais confiance, mais vérifie ». Cette citation est souvent associée à la conception infructueuse, mais surtout aux systèmes de surveillance étato-répressifs des vrais pays socialistes. Elle a une force explosive mortelle car elle détruit la base des relations humaines, le ciment indispensable d’une société au-delà du pouvoir et de la coercition : la confiance.
Le contrôle en tant qu’action intentionnelle est vraisemblablement aussi ancien que l’humanité. Le terme a reçu une attention et une acception particulières et une pertinence au sens scientifique au début du 20e siècle avec la deuxième révolution industrielle.
La définition encyclopédique considère la confiance comme « la ferme conviction que quelqu’un ne vous ment pas ». Pour aller plus loin, on dira que la confiance est un comportement acquis qui signifie que vous pouvez compter sur quelqu’un.
Vous croyez une personne dans ce qu’elle dit et ce qu’elle fait. Cette personne vous soutient et est honnête avec vous même lorsque la vérité est inconfortable.
Si vous faites confiance, vous êtes subjectivement convaincu que les actions, les idées et les déclarations d’une personne sont justes et vraies. Ce sentiment de confiance peut se référer aux autres (confiance en autrui) ou à soi-même (confiance en soi).
Mais qu’y a-t-il de vrai dans cette affirmation ? Le contrôle exclut-il la confiance ? Et la confiance exclue-t-elle le contrôle ?
Après tout, la confiance est l’un des fondements les plus importants des relations humaines. La confiance est un accord mutuel tacite car elle remplace les lois formelles. L’employeur devrait avoir la confiance que les employés agissent dans l’intérêt de l’entreprise même sans être contrôlés.
« Autrefois, les leaders étaient des patrons. Aujourd’hui, ils doivent travailler main dans la main avec leurs employés… Ils ne peuvent plus les diriger exclusivement sur la base de leur seule autorité hiérarchique. »
Ken Blanchard,
auteur et conférencier motivateur
Comme l’ont précisé avec justesse Peters & Waterman dans leur best-seller « In Search of Excellence », « les gains d’efficacité grâce à la rationalisation .. sont souvent moins importants que les petites unités avec des employés motivés »
Une étude de l’Université d’Oxford a révélé que plus votre QI est élevé, plus vous êtes confiant. Les scientifiques de leur côté, soupçonnent qu’une intelligence élevée est associée à une meilleure connaissance de la nature humaine. Les personnes intelligentes sont probablement plus aptes à évaluer les autres et savent donc à qui faire confiance.
C’est donc la base de toute relation, qu’il s’agisse d’un partenariat ou d’une relation commerciale. Plus la confiance est grande, plus grande est la liberté d’action de l’individu. Une liberté qui est aussi indispensable pour les innovations. Sans confiance, chaque détail doit être réglementé et contrôlé. Ce n’est pas seulement superflu, mais aussi extrêmement coûteux.
Il a même été montré qu’une confiance élevée est même liée à un revenu plus élevé. Une étude a même pu montrer que vous gagnez jusqu’à 20% de plus en productivité si vous faites plus confiance, par rapport à des personnes très méfiantes. Une bonne raison de miser davantage sur la confiance !
Une bonne relation de confiance entre le patron et l’équipe est à l’évidence la marque des entreprises qui réussissent. Les employés doivent pouvoir être sûrs que leurs patrons ont à l’esprit le bien de l’entreprise ainsi que leurs propres intérêts.
Toutefois, nous ne parlons pas ici d’une confiance inconditionnelle et aveugle. Non. Il s’agit de la confiance au sens constructif. La vie réserve bien des surprises, tant positives que négatives. La gestion d’entreprise recèle aussi de nombreuses incertitudes, car nous pouvons tous nous passer de mauvaises nouvelles non préparées. Avec le contrôle, la vie semble plus prévisible, et cela crée un sentiment de sécurité.
Si vous faites trop facilement confiance aux autres, vous pouvez aussi être déçu. Un problème pour de nombreux managers est que s’ils font la démarche de faire confiance à un employé, ils se rendent vulnérables si la confiance est trahie par la personne. Et si vous êtes déçu par une personne ou un groupe de personne qui aurait eu un comportement condamnable, cela peut aussi avoir des répercussions dramatiques pour votre entreprise.
Peut-être avez-vous simplement mal évalué les capacités d’un collaborateur ou d’un employé et mis trop de confiance en ses capacités. Cela peut entraîner des erreurs, des délais et des budgets non respectés, bref, des ennuis et des problèmes.
« La meilleure façon de savoir si vous pouvez faire confiance à quelqu’un est de lui faire confiance. »
Ernest Hemingway
Comme le mot l’indique, la confiance vient de « l’audace ». Il faut souvent un peu de courage et de confiance en soi pour faire confiance. Et si votre propre confiance conduisait à des erreurs ? Le responsable est-il dans l’obligation de vivre avec ça en tant que manager ?
Bien sûr que non. Vous devez être généreux mais prudent lorsque vous accordez votre confiance aux autres. La confiance et le contrôle ne sont en aucun cas aussi catégoriquement incompatibles qu’il n’y paraît à première vue. Le leadership exige une confiance mutuelle. Cependant, la confiance ne doit pas être donnée aveuglément. C’est donc là que le contrôle entre à nouveau en jeu.
Nous associons souvent la confiance à des mots à la mode tels que l’amour, l’amitié, le soutien, la foi, la proximité. Mais perçue de la sorte, cette confiance signifie qu’aucun contrôle n’est nécessaire.
Le contrôle en soi ne peut donc pas être le problème. Cela dépend plutôt de la position à partir de laquelle ce contrôle est exercé et dans quel but. Les deux, contrôle et confiance ont leur droit d’exister dans les théories du management et du leadership. Ils ont leurs avantages et leurs inconvénients. Des mots à la mode négatifs tels que méfiance et surveillance cèdent la place à des significations positives telles que clarté et sécurité.
Si, nous l’avons vu, la confiance a des vertus, le contrôle présente aussi des attraits. Le contrôle sert d’orientation, il peut servir de panneau indicateur. Notre monde moderne est devenu trop complexe. Nous avons donc besoin de procédures pour le rendre plus facile, moins dangereux.
Personne ne nierait qu’une tour de contrôle dans le trafic aérien est une installation extrêmement nécessaire, vitale. C’est la clé de voûte de la sécurité du trafic aérien. La vie de nombreuses personnes dépend des contrôleurs aériens et de leurs décisions. Ils s’assurent que tout se passe bien et surveillent tous les vols du décollage à l’atterrissage. Ils sont en contact permanent avec les pilotes et veillent à ce que les avions ne s’entravent pas les uns les autres.
Le contrôle est une partie importante de la gestion qualitative. Le contrôle doit être! Même si vous donnez la liberté à un employé, vous devez vous assurer qu’elle est effectivement utilisée. Même le fait de permettre à vos employés d’exercer une maîtrise de soi n’élimine pas le besoin de contrôle. Parce qu’alors, à nouveau, vous devez contrôler si les gens se contrôlent réellement et efficacement.
Conclusion
Le contrôle prend du temps et comporte le risque de contrôler la mauvaise chose. Il ne peut y avoir de sécurité à 100 % même avec un contrôle à 100 %. Si vous voulez être efficace, vous ne devez vérifier que le moins possible et autant que nécessaire.
Assurez-vous que vous adoptez la bonne approche. Il ne s’agit pas de tout contrôler. Ne vérifiez que les choses importantes afin que vous puissiez toujours avoir une confiance suffisante et justifiée que rien d’important ne vous échappe.
Concentrez votre type de contrôle sur le contrôle du comportement de vos employés. Ne collectez pas une infinité d’informations dont vous n’avez finalement pas du tout besoin et qui ne font que démotiver inutilement vos employés. Veillez à vous abstenir d’une surveillance totale !
Avec un leadership humain, vous connaissez l’équilibre entre donner confiance et exercer un contrôle. Chacun a ses avantages et ses inconvénients. Apprenez à donner la bonne dose à vos employés. Pratiquez le leadership humain au profit de l’entreprise, des employés et de vous-même.
Le contrôle moderne prend en charge la collecte, le traitement et l’analyse d’un maximum d’informations pertinentes pour la prise de décision. C’est une sorte d’unité d’intelligence économique. A cette fin, les contrôleurs surveillent les chiffres clés, les opportunités, les risques potentiels, les prix des matières premières ou les tendances de marché. Ils font des prévisions et conseillent la direction sur la prise de décision idoine. En bref, le contrôle de gestion moderne devient un conseil stratégique.