1.8. Les rôles du manager
Il a tout raflé : Avec Aberdeen, 10 titres gagnés. Avec Manchester United 13 fois le championnat d’Angleterre, 5 fois la coupe d’Angleterre, 2 fois la ligue des clubs champions, et bien d’autres compétitions nationales et internationales. Un palmarès de 38 trophées et de nombreuses distinctions personnelles.
Sir Alex Ferguson, surnommé Fergie, aujourd’hui retraité, était non seulement l’entraîneur le plus titré du football anglais mais de l’avis de nombreux observateurs, le meilleur entraineur de tous les temps, dans une division régulièrement considérée comme la ligue la plus excitante, et peut-être la meilleure du monde.
Ses 25 ans passés à Manchester United montrent qu’il était le plus grand manager que le jeu moderne ait produit. Pour avoir inculqué à ses joueurs l’art de gagner, pour avoir su utiliser les défaites pour en faire un tremplin vers de nombreux succès, pour gerer des stars dotées de fortes personnalités comme Roy Keane, Eric Cantona, David Beckham ou encore, Cristiano Ronaldo, il fallait être Ferguson. Il considérait le club, comme l’entreprise, toujours plus important que n’importe quelle star.
Plus qu’un entraineur, Sir Alex Ferguson est avant tout une méthode de management. Il était omniprésent. Tour à tour immense et prestigieux, meneur d’hommes qui ne baisse pas les bras devant les difficultés, valorisant ses joueurs, bâtisseur de sa propre vie, protecteur de sa famille…
«Pour réussir dans ce monde, aimait-il à dire, il n’y a pas de secret : il faut travailler». Il était honnête, intègre, confiant en lui-même, rigoureux, doté d’une grande intelligence émotionnelle et de solides compétences en communication.
Si le leadership est défini comme « la capacité d’influencer un groupe vers la réalisation d’une vision ou d’un ensemble d’objectifs, Alex Ferguson est forcément un grand leader. L’ancien directeur général du club, David Gill disait que Sir Alex Ferguson était pour Manchester United ce qu’était Steve Jobs pour Apple
Il est vrai que les managers doivent porter plusieurs chapeaux.
1.8.1. Quelles sont les tâches des managers ?
En tant que manager, vous réalisez probablement plusieurs taches différentes par jour et jouez donc de nombreux rôles différents. Vous prenez des décisions, répondez à des e-mails, animez des réunions, gérez des conflits, représentez votre département lors d’une réunion du conseil d’administration, négociez de nouveaux contrats contrôlez l’état de réalisation des objectifs, rendez compte aux actionnaires etc.
En termes simples, vous changez constamment de rôle à mesure que les tâches, les situations et les attentes changent.
En 1973, Le professeur canadien Henry Mintzberg, expert en gestion a publié un livre intitulé «The Nature of Managerial Work» à travers lequel il montre une différence substantielle entre ce que font les managers et ce qu’ils sont censés faire.
Il ressort de son travail que les gestionnaires ne consacrent pas en fait beaucoup de temps à la planification ou à l’élaboration de stratégies. Au contraire, ils passent la majeure partie de leur journée à répondre aux appels téléphoniques, à résoudre des problèmes, à traiter avec les gens, à répondre aux crises et à faire face régulièrement à des « dérangements ».
Sur la base d’études sur l’activité de travail, il démontre que le travail d’un manager se caractérise par le rythme, les interruptions, la brièveté, la variété et la fragmentation des activités et une préférence pour les contacts verbaux.
Il a constaté que les gestionnaires ne pouvaient pas s’en tenir à une seule tâche car ils étaient constamment interrompus par un appel téléphonique ou un conflit à régler ou dés egos à gérer.
Les managers passent un temps considérable dans des réunions programmées et dans des réseaux de contacts en dehors des réunions. Au fil des ans, les rôles de gestion sont devenus plus chronophages et plus stressants.
À tel point que les managers trouvent leurs journées interminables. Avec une économie qui fonctionne 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, 365 jours par an, de multiples chaînes de commandement, de nombreux projets et une technologie en constante évolution, etc., les gestionnaires ont du mal à accomplir leur travail.
En matière de management, tout est possible, à condition d’écouter, d’avoir de la patience et de la détermination.
Carlos Ghosn
Dans une étude, Mintzberg a observé les activités quotidiennes de cinq cadres pendant une semaine. Ils appartenaient tous à cinq types d’organisation différentes; un hôpital, une entreprise de technologie, un fabricant de biens de consommation, un cabinet de conseil, et une école.
Les rôles de direction de Mintzberg comprennent une variété de responsabilités qui sont attribuées à un gestionnaire dans toutes les divisions. La nature fragmentaire de ce que font les gestionnaires conduit à suggérer qu’ils doivent assumer une grande variété de rôles. Certains de ces rôles ont trait à la communication, la gestion du temps, la résolution des conflits et la prise de décision.
1.8.2. Les rôles du manager selon Mintzberg
Mintzberg a identifié 10 rôles, divisés en trois niveaux:
- Niveau interpersonnel : Symbole, Leader, Agent de liaison. Lié à l’autorité d’un manager
- Niveau informationnel : Observateur actif, Diffuseur d’information, Porte-parole. Implique la communication d’informations et de données importantes
- Niveau décisionnel : Entrepreneur, Répartiteur de ressources, Régulateur / Gestionnaire de conflits, Négociateur.
Au niveau interpersonnel, il relève 3 rôles :
Ils couvrent les relations qu’un gestionnaire doit avoir avec les autres. Les trois rôles au sein de cette catégorie sont la figure symbole, le leader et la liaison. Les managers doivent agir comme des figures symbole en raison de leur autorité formelle et de leur position symbolique, représentant leurs organisations. En tant que leader, les managers doivent réunir les besoins d’une organisation et ceux des individus sous leur commandement.
Le niveau interpersonnel regroupe 3 rôles : symbole, leader et agent de liaison
Symbole : Le manager est perçu comme un symbole de statut et d’autorité. En tant que manager, vous avez des responsabilités sociales, cérémonielles (telles qu’accueillir des dignitaires en visite, assister au mariage d’un employé, ou inviter à déjeuner un client important), juridiques et légales. On s’attend à ce que vous soyez une source d’inspiration. Les gens vous considèrent comme une personne avec autorité et comme une figure symbole.
Leader : Le leader établit des relations avec les employés et communique avec eux, les motive, les encourage et les encadre. Les tâches sont au cœur de la relation manager-subordonné et incluent la structuration et la motivation des subordonnés, le suivi de leur progression, la promotion et l’encouragement de leur développement et l’équilibre de l’efficacité. C’est en tant que leader que vous dirigez votre équipe, votre unité ou toute votre organisation; et c’est là que vous gérez la performance et les responsabilités de chacun dans le groupe.
L’influence du manager dans son rôle de leader consiste en :
- L’élaboration d’une vision : où on va, comment on y va et surtout pourquoi on y va
- La fixation des objectifs
- L’élaboration des règles
- La motivation des équipes et des groupes de travail
- Le développement et l’amélioration de l’efficacité des équipes
Agent de liaison : Le manager est dans une quête permanente d’informations qui pourraient lui être utiles. Il maintient un réseau de contacts en dehors de l’unité de travail ou de l’organisation pour obtenir des informations. Il va lui falloir réseauter, échanger des informations pour accéder aux bases de connaissances, établir des contacts en dehors de la chaîne de commandement verticale, y compris des pairs d’autres entreprises ou départements, et des représentants du gouvernement et d’organisations commerciales.
Au niveau informationnel Herzberg fait aussi ressortir 3 rôles :
Les rôles informationnels impliquent la réception, la collecte, le traitement et la diffusion d’informations. Ces rôles informationnels consistent tous à recevoir et à transmettre des informations afin que les gestionnaires puissent servir de centres nerveux de leur organisation.
Les rôles informationnels sont :
Observateur actif : Le manager recherche des informations internes et externes sur les problèmes qui peuvent affecter l’organisation. Il scrute l’environnement pour de nouvelles informations à collecter. Les tâches comprennent l’évaluation des opérations internes, les performances d’un service ou une unité et les contraintes et opportunités qui peuvent survenir. Toutes les informations acquises à ce titre doivent être stockées et conservées
Il appartiendra au manager d’éviter la boulimie d’informations. Il lui faudra distinguer l’utile de l’accessoire, reconnaître la donnée pertinente, le chiffre clé.
Diffuseur d’information : Le manager transmet en interne des informations obtenues à partir de sources internes ou externes. Il transmettra des informations privilégiées ou potentiellement utiles à ses collaborateurs, ses collègues ou son équipe. Cela nécessitera à la fois des compétences de filtrage et de délégation.
Porte-parole : Le manager a un rôle de porte-parole « officiel » en charge de la communication, autant vers l’extérieur de l’organisation comme porte-parole de celle-ci que vers l’intérieur en tant que porte-parole de la hiérarchie. Le gestionnaire représente et parle au nom de l’organisation qu’il gère et dirige.
Dans ce rôle, il est responsable de la transmission des informations sur son organisation et ses objectifs aux personnes extérieures, à des tiers. Il est un peu ce représentant qui informe et fait pression sur les autres pour tenir les principales parties prenantes au courant des opérations de l’organisation.
Au niveau décisionnel Herzberg fait apparaître 4 rôles :
Les rôles décisionnels concernent la nécessité de faire des choix. Le rôle interpersonnel des gestionnaires conduit à des rôles décisionnels. Les informations et les ressources qui sont collectées et rassemblées par « les rôles interpersonnels » et « les rôles informationnels » permettent au gestionnaire d’assurer les rôles décisionnels ou les responsabilités auxquels il est tenu.
Les quatre rôles décisionnels comprennent celui d’entrepreneur, de régulateur, de répartiteur des ressources et de négociateur.
Entrepreneur : L’entrepreneur agit en tant qu’initiateur, concepteur et encourage le changement et l’innovation. Il va créer et contrôler le changement au sein de l’organisation. Cela signifiera pour lui résoudre les problèmes, générer de nouvelles idées et les mettre en œuvre. Il cherchera aussi à améliorer l’unité ou l’organisation en lançant des projets viables et rentables
Régulateur : Le gestionnaire est appelé à prendre des mesures correctives lorsque l’organisation fait face à des difficultés importantes et inattendues tels des imprévus, des conflits ou autres problèmes d’ego. Il aura à gérer par exemple une grève imminente, un client majeur qui fait faillite ou un fournisseur qui renie un contrat. Lorsqu’une organisation ou une équipe rencontre un obstacle inattendu, c’est le responsable qui doit prendre les choses en main.
Répartiteur de ressources : C’est le manager qui décide de qui doit bénéficier de quoi. Il alloue et repartit des ressources de tous types : temps, financement, équipements et ressources humaines. Il a la responsabilité d’allouer et de superviser toutes les ressources mises à sa disposition. À ce titre il aura à cerner les différents moyens à repartir, identifier les compétences requises et définir les responsabilités.
Négociateur : Le manager représente l’organisation dans les négociations majeures touchant les domaines de responsabilité du gestionnaire et étant le seul détenir toutes les informations sur son organisation. Il s’agit d’une tâche faisant partie intégrante des rôles de porte-parole, de figure symbole ou encore d’allocateur de ressources. Il aura à participer à des négociations importantes et les diriger au sein de votre équipe, service ou organisation.
Ces dix rôles de manager énoncés par Mintzberg; s’accompagnent de nombreuses responsabilités ; Informer, gérer, réseauter et commander nécessitant un manager capable de s’adapter à la situation et de la contrôler de manière équilibrée. Cependant, ce que les gestionnaires font réellement n’est pas nécessairement ce qu’ils veulent ou devraient faire.
PAROLES D’EXPERT
Dans les organisations modernes qui veulent devenir plus flexibles, la tendance au changement de poste, de rôle ou de fonction, se généralise en même temps que se multiplient les occasions d’exercer une fonction transversale telle que chef de projets ou dirigeant e processus. En principe, cela voudra dire que les possibilités de carrière seront plus ouvertes mais en même temps que le nombre de candidats possibles augmentera pour les postes les plus élevés.
Jean Brilman et Jacques Herard. Les meilleures pratiques de management dans le nouveau contexte économique mondial (2006)
Les rôles de Mintzberg nous fournissent une meilleure description de la gestion dans la pratique que la liste classique des fonctions de gestion.
On apprend que plutôt que de passer leurs journées à planifier et à organiser de manière ordonnée, de nombreux gestionnaires vivent une vie trépidante dans des contextes en constante évolution. D’où la nécessité d’être adaptables et réactifs.
Les rôles de gestion de Henry Mintzberg sont utiles pour évaluer vos forces et vos faiblesses en tant que gestionnaire. Vous pouvez améliorer vos tâches de gestion avec de la pratique et de l’expérience
1.8.3. Comment vous améliorer dans vos rôles
En tant que manager, vous pouvez avoir tendance à éviter certains de ces rôles que vous ne privilégiez pas ou n’appréciez pas particulièrement, à éviter par exemple de surveiller et de gérer des crises. Reconnaître vos forces et vos faiblesses en fonction de ces dix rôles peut vous aider à développer vos compétences et vos connaissances et à devenir un gestionnaire plus complet.
Symbole : Si vous avez du mal à porter ce chapeau, commencez par cultiver l’humilité et l’empathie. Sachez représenter votre organisation et faire ressortir ses valeurs. Concentrez-vous sur l’utilisation de votre énergie pour être un bon modèle et devenir plus conscient de votre image et de votre réputation et de la façon dont vous pouvez afficher de manière cohérente le comportement du modèle.
Leader: N’importe qui peut être un leader, mais tout le monde ne peut pas être un leader authentique respecté par son équipe, sachant influencer les autres. La compétence la plus importante à développer ici pour s’améliorer est l’intelligence émotionnelle.
Agent de liaison: Tout le monde n’est pas à l’aise d’être un amateur de réseautage, mais cela fait partie du travail. Vous pouvez commencer par assister à de petits événements de réseautage et au fur et à mesure améliorer votre « carnet d’adresses.
Observateur actif: Le défi de cet aspect réside dans ses détails. Devenez un meilleur «filtreur» pour pouvoir parcourir de nombreuses informations et obtenir une vue d’ensemble sans subir de surcharge d’informations sous l’emprise d’une « boulimie » aussi trépidante qu’inefficace. Il est également important dans ce domaine de se tenir au courant des nouvelles de l’industrie.
Diffuseur d’information: Si vous avez des difficultés dans ce domaine, travaillez à améliorer vos compétences en communication. Savoir non seulement ce qu’il y a lieu de faire, mais comment le faire et avec qui. Si vous avez des difficultés à exprimer les choses correctement, demandez à un collègue de vous aider au début à relire ou à être une deuxième paire d’yeux pendant que vous vous adaptez à ce rôle.
Porte-parole: C’est un domaine dans lequel beaucoup de gens se sentent mis au défi. Informez-vous, documentez-vous, feuilletez des manuels ou encore des blogs, cherchez comment faire de superbes présentations et comment se comporter avec les médias. Parlez avec les dirigeants de votre entreprise pour discuter de la manière dont la marque ou l’image de l’entreprise doit être représentée à l’extérieur.
Entrepreneur: Travaillez sur la résolution de problèmes et la créativité ou encore, si ce n’est pas votre force, associez des collaborateurs ou collègues qui excellent dans ce domaine. Prévoyez des séances de brainstorming ou des réunions ou toutes les idées même les plus farfelues sont les bienvenues.
Allocateur de ressources: pour porter ce chapeau, la priorisation est essentielle. Profitez des outils et des systèmes en ligne pour cela ainsi que des conseils de budgétisation. De nombreux outils de gestion (dont un nombre appréciable est développé dans ce site) peuvent vous être d’un grand secours.
Régulateur: vous pouvez vous documenter sur la manière de gérer les conflits d’équipe en vue d’améliorer vos compétences en résolution de conflits, mais il peut également être utile de vous faire coacher de manière constructive par des spécialistes de la question
Négociateur: Renseignez-vous sur la négociation distributive ou les négociations gagnant-gagnant pour renforcer vos compétences. Le jeu de rôle peut également être ici un outil important pour renforcer votre capacité à négocier.
HISTOIRES A MÉDITER
UN MIRACLE DE CARACTERE
Si vous avez un jour l’impression de devoir faire face à des difficultés presque insurmontables, écoutez l’histoire d’un homme courageux, Jean-Dominique Bauby (1952-1997), qui a refusé d’abandonner.
Jean-Dominique Bauby était le rédacteur en chef du populaire magazine français Elle. Il avait 43 ans, était heureux en ménage, père de deux jeunes enfants et aimé par tous ceux qui le connaissaient pour son esprit, son style et son approche passionnée de la vie.
Le soir du 8 décembre 1995, Bauby conduisait une nouvelle BMW aux heures de pointe de la circulation parisienne, accompagné de son fils, Théophile, lorsqu’il a senti ses yeux se brouiller et toutes ses facultés s’émousser. La voiture semblait soudain échapper à son contrôle.
Miraculeusement, il parvient à atteindre la maison de sa belle-sœur, Diane, une infirmière diplômée. Mais, à ce stade, Bauby est à moitié conscient et sa tête oscille de façon incontrôlée. Il sombre bientôt dans un coma qui dure 20 jours.
Lorsqu’il est sorti du coma à l’hôpital, les médecins lui ont dit qu’il avait subi une attaque soudaine et grave du tronc cérébral appelée « locked-in syndrome », une maladie rare qui laisse le patient mentalement alerte mais presque totalement paralysé.
À l’hôpital, il est placé sous respirateur, sous perfusion intraveineuse et sous sonde gastrique pour être nourri. Son corps avait pratiquement cessé de fonctionner. Seul son œil gauche fonctionne, lui permettant de voir et, en le clignant, de faire comprendre que son esprit est intact. Les médecins ne lui donnent aucun espoir de guérison.
C’est ici que commence le miracle du courage et de l’accomplissement de Bauby. Incapable d’écrire ou de parler, Bauby a commencé à écrire un livre sur son état et ses excursions intérieures dans les domaines de sa mémoire, de son imagination et de ses rêves.
Pour ce faire, il compose chaque passage dans son esprit, puis le dicte, lettre par lettre, à une femme envoyée par son éditeur. Son assistante récitait minutieusement un alphabet ordonné par fréquences jusqu’à ce que Bauby choisisse une lettre en clignant une fois de la paupière gauche pour signifier « oui ». Il a fait cela lettre après lettre, après lettre, après lettre, pendant trois mois, jusqu’à ce que son mémoire soit terminé.
Il a intitulé son livre « Le Scaphandre et le Papillon ». Il y écrit : « À travers le rideau effiloché de ma fenêtre, une faible lueur annonce le lever du jour. Mes talons me font mal, ma tête pèse une tonne, et quelque chose comme un gigantesque haltère de plongée invisible retient tout mon corps prisonnier. »
Un critique a dit de ce livre : « C’est la force de ses pensées, de ses souvenirs et de ses rêves qui imprègnent ce livre d’une humanité stupéfiante qui résonne continuellement face au désespoir et à la peur. »
L’exploit de Bauby est un acte héroïque de volonté et de défi à une cruelle adversité. Il a survécu juste assez longtemps pour voir son livre être publié au printemps 1997. Il a reçu d’excellentes critiques et a connu un succès immédiat.
Maintenant, quels étaient ces problèmes dont vous vous plaigniez ?
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