L’objectif de cet article est de préciser le rôle du business plan dans un projet de création et de développement d’entreprise, puis de passer en revue les règles d’élaboration à respecter ainsi que les pièges à éviter en se fondant sur la maturité acquise et sur les attentes actuelles des investisseurs.
Si vous envisagez de devenir indépendant et que vous décidiez sérieusement de créer votre propre entreprise, vous ne pouvez pas vous passer de l’élaboration d’un business plan ou plan d’affaires. Aujourd’hui, avec l’incertitude des temps modernes et les risques qui l’accompagnent, une place de choix est consacrée à la rationalisation.
L’époque où il suffisait d’avoir une idée et de la formaliser dans l’urgence en oubliant le fond est révolue. A présent, les investisseurs privilégient la crédibilité et la fiabilité des projets. Dans ce contexte, l’élaboration d’un « business plan» devient une étape incontournable nécessitant une réflexion minutieuse et approfondie.
Ce qui vous attend dans cet article :
- 1. À quoi sert un business plan ?
- 2. Conseils de rédaction
- 3. Quelques règles élémentaires
- 3.1. Affinez votre concept
- 3.2. Misez sur le facteur humain !
- 3.3. Surveillez vos concurrents !
- 3.4. Visez la réalisation opérationnelle !
- 3.5. Etudiez votre stratégie marketing !
- 3.6. Concentrez-vous sur votre "business model"
1. À quoi sert un business plan ?
Que vous décidiez de développer et commercialiser de nouveaux produits, que vous cherchiez à investir de nouveaux marchés, que vous souhaitiez créer votre propre entreprise, vous avez besoin de voir clair devant vous.
Avec l’aide d’un business plan, vous pouvez réduire de façon considérable votre risque entrepreneurial. Parmi les entreprises existantes, un business plan fixe le cap et sert également d’outil de contrôle. Dans tous ces cas, l’entrepreneur et le fondateur doivent savoir à quelles opportunités il peut s’attendre et quels sont les risques.
De nombreux jeunes entrepreneurs démarrent encore sans concept d’entreprise. Ils se lancent dans l’aventure de création de leur entreprise et se retrouvent quelques temps plus tard avec le sentiment amer de ne pas s’être préparé suffisamment.
Consultez notre : « Guide complet pour créer votre entreprise »
1.1. L’expression d’un projet d’entreprise
Le business plan ou plan d’affaires est un dossier de présentation économique, organisationnel et financier qui décrit de manière claire et complète un projet d’entreprise. Contrairement aux idées reçues, son rôle ne se limite pas à la phase de création ou de lancement d’un projet, mais il doit constituer le support de développement de l’entreprise.
En effet, la rédaction d’un business plan est légitime, voire nécessaire à chaque étape décisive du cycle de vie d’un projet : recherche de nouveaux actionnaires, opération de croissance externe, développement de nouvelles activités, alliances et partenariats…
1.2. Un document aux fonctions multiples
Avant de vous asseoir pour commencer à écrire votre business plan, rappelez-vous que même si votre document est destiné à des investisseurs pour vous accompagner dans le financement de votre projet, vous l’écrivez essentiellement pour vous-même pour vous apporter un éclairage pour ce tunnel dans lequel vous vous apprêtez à entrer.
Le business plan a un double intérêt, interne et externe, dans la mesure où il se présente à la fois comme un outil de management et de présentation. C’est d’abord un outil de gestion dont l’objectif est d’organiser le bon déroulement d’un projet dans le temps.
Ainsi, la rédaction du business plan implique la fixation d’objectifs précis en termes financiers, organisationnels et structurels. Ces objectifs retranscrivent les choix stratégiques effectués et permettent d’établir un plan de développement opérationnel adapté et pérenne. Le business plan va donc permettre la structuration formelle d’un projet à court, moyen et long terme, tout en fournissant un instrument de contrôle et de pilotage.
Le business plan est également un outil analytique permettant d’évaluer la viabilité d’un projet. La rédaction d’un business plan passe, en effet, par plusieurs phases : l’analyse des marchés concernés, des concurrents, des points forts et des points faibles du projet, de la valeur ajoutée apportée… Loin d’être figé, il doit tenir compte des évolutions rapides du marché et s’adapter en conséquence, en prévoyant des outils de simulation pour rectifier le tir et se fixer de façon continue de nouveaux objectifs.
Yogi Berra. Célèbre joueur de baseball professionnel américain, manager et entraîneur, joueur clé des Yankees de New York pendant 18 ans.
« Sans plan, même les entreprises les plus brillantes peuvent se perdre. Vous devez avoir des objectifs, créer des jalons et avoir une stratégie en place pour vous préparer au succès. »
Enfin, le business plan est un outil de communication et de négociation : il est généralement rédigé dans la perspective d’être communiqué à des tiers décideurs et à des partenaires potentiels. Afin de les séduire, de les convaincre et d’offrir une base de négociation solide, le document doit décrire le projet de manière claire, le rendre crédible par des arguments factuels et bien mettre en valeur la proposition formulée ainsi que les sources de profit.
2. Conseils de rédaction
Rédiger le business plan est et reste un défi majeur pour de nombreux créateurs d’entreprise, ce qui se traduit souvent par le fait que de nombreuses erreurs sont commises, qui dans le pire des cas peuvent être fatales et bloquer la réussite.
2.1. Mettez la forme !
Une société de capital-risque ou une banque reçoivent jusqu’à deux cents dossiers par mois. Les chances pour que votre business plan retienne leur attention sont donc très limitées. Les investisseurs pressés écarteront les dossiers qui ne respectent pas un certain nombre de principes. Dans ces conditions, la règle première pour un business plan est d’être bien présenté, de susciter l’envie.
2.2. Convaincre les investisseurs
Toute la difficulté pour un entrepreneur est d’attirer l’attention des investisseurs potentiels dès le premier contact. En ce sens, le business plan est souvent décisif, et nombreux sont les projets qui ne passent pas cette première étape de sélection. Il s’agit donc de susciter un intérêt immédiat par une entrée en matière percutante décrivant clairement la proposition de valeur.
L’objectif est ici de séduire et de décrocher une invitation à présenter le projet.
Dans ce contexte, le business plan doit être structuré de la manière suivante : un texte court (accroche), une description synthétique du projet et le corps du business plan lui-même.
L’objectif de l’accroche est de séduire en incitant un investisseur à en savoir plus. C’est la technique dite de «l’ascenseur» («elevator pitch»), qui consiste à présenter son projet en 30 secondes à un investisseur potentiel rencontré par hasard dans l’ascenseur. L’exercice, certes difficile, est souvent décisif.
Le résumé (ou « executive summary ») est une synthèse au maximum en 4 pages qui doit permettre à l’investisseur de se faire tout de suite une idée globale du projet. Ce document reprend les points principaux du dossier : une présentation du concept et du métier de l’entreprise, ses forces et son positionnement sur le marché par rapport à la concurrence, les perspectives de développement, les objectifs fixés sur les 3 à 5 ans à venir, la constitution de l’équipe, les besoins en financement et les perspectives de rentabilité pour l’investisseur.
Il ne s’agit pas ici d’être exhaustif, mais surtout d’attirer l’attention du lecteur sur les points clés du projet en les présentant comme des avantages concurrentiels et «différenciants» qui devront marquer la mémoire des investisseurs.
Enfin, le corps du document décrit le projet de manière détaillée. Le lecteur pourra y trouver tous les éléments concernant l’entreprise (historique, aspects juridiques, organisation, management prévu, implantation…), le projet (description des produits/services, d l’équipe, du marché, de la concurrence…), ainsi que l’ensemble des éléments financiers (bilans et comptes de résultat prévisionnels, tableau d’investissement ; de financement…).
Pour ne pas «noyer» le lecteur dans la masse d’informations, certains éléments tels que des études de marché réalisées par des organismes spécialisés pourront être mis en annexes.
« Les meilleurs plans d’affaires sont des documents simples qui précisent qui, quoi, où, pourquoi et combien. »
Paula Nelson
2.3. Faire preuve de bon sens
Le document doit mettre en évidence les forces du projet et aller à l’essentiel en 40 pages au maximum, annexes comprises. Dans le cas d’une présentation orale, on veillera à ne pas dépasser une trentaine de pages PowerPoint.
Passé ces principes de base, les autres considérations de forme relèvent du bon sens : la présentation doit être soignée, avec une mise en page simple et aérée, le plan bien construit en évitant autant que possible les retours en arrière, les informations organisées avec citation, le cas échéant, des sources d’informations utilisées.
Le style enfin doit être clair et concis : le jargon, les abréviations et les termes techniques sont à proscrire, les investisseurs sont rarement des spécialistes de votre métier. Enfin, n’hésitez pas à faire preuve d’originalité et à inclure des notes d’humour, tout en veillant à ne pas nuire à la compréhension et à la crédibilité du document.
3. Quelques règles élémentaires
Votre plan d’affaires est un document professionnel fondamental, souvent décisif et doit également refléter ce sentiment au monde extérieur, à ceux à qui vous l’adressez. Afin d’être en mesure de convaincre des investisseurs potentiels et des partenaires commerciaux de la même manière professionnelle, vous devez prêter attention à certains facteurs
3.1. Affinez votre concept
Un projet de création de startup repose sur une idée, mais avant tout sur des logiques économiques élémentaires. En effet, pour transformer l’idée en projet, le business plan doit d’abord répondre à des questions simples du type : Quelle est la nature de mon projet ? Qu’apporte-t-il de plus par rapport à ce qui existe déjà ? Quels sont les moyens nécessaires pour le développer ? Existe-t-il un marché potentiel ?
Le business plan doit donc commencer par mettre en évidence la valeur ajoutée apportée par le concept et son adéquation avec la cible. Le projet doit prouver qu’il répond à un besoin de marché, soit en améliorant un produit ou service existant, soit en se donnant les moyens de créer un besoin nouveau répondant à une véritable demande.
Cette dernière considération est fondamentale, car une idée seule ne suffit pas, elle doit arriver au bon moment et trouver sa cible. Ainsi un nouveau service ou une technologie innovante ne créent de la valeur que s’ils répondent à un besoin à un moment donné.
Il faudra garder à l’esprit que la concurrence peut être très vive sur un marché et que les investisseurs seront donc également sensibles aux moyens mis en œuvre pour développer un projet.
3.2. Misez sur le facteur humain !
La présentation de l’équipe est un atout décisif, car elle met en valeur des compétences et des expériences tangibles dans un univers bien souvent virtuel, où le prévisionnel a une place importante.
Plus l’équipe de départ est de haut niveau, plus les investisseurs seront impressionnés et donc rassurés sur sa capacité à mener le projet avec efficacité, et ce d’autant plus si le manager est un homme de terrain et d’expérience. Qualité et complémentarité entre les différents profils vont ainsi permettre de convaincre les investisseurs ou bailleurs de fonds.
« Je suis convaincu que rien de ce que nous faisons n’est plus important que l’embauche et le perfectionnement des gens. En fin de compte, vous pariez sur les gens, pas sur les stratégies. »
Laurence Bossidy
L’esprit d’équipe et la complémentarité entre les différents profils prévalent donc largement sur un projet basé sur une seule personnalité forte, jugé trop risqué par les investisseurs. En effet, réussir à combiner au sein d’une même équipe les ressources techniques, marketing et managériales est perçu comme un avantage concurrentiel indéniable.
En revanche, il ne faut pas hésiter à identifier clairement les faiblesses et les manques de compétences de l’équipe de départ. Il faut essayer de donner une vision de l’organigramme tel qu’il se présentera à maturité, et non pas tel qu’il est au lancement, afin de démontrer qu’une stratégie de recrutement adaptée va être mise en œuvre.
Celle-ci doit absolument tenir compte du contexte économique et des attentes des futurs employés, qui seront dans la période actuelle beaucoup plus sensibles à des salaires fixes élevés qu’à des promesses de stock-options aléatoires.
Acquérir le soutien d’experts reconnus peut apporter une véritable crédibilité au projet, même s’il est important de ne pas fonder toute son argumentation sur ce point.
3.3. Surveillez vos concurrents !
Connaître son marché est essentiel pour définir son positionnement et sa stratégie de développement. Mais une analyse poussée de son secteur permet surtout de crédibiliser le projet auprès des investisseurs. On estime à 60 % le nombre de business plans présentés aux capital-risqueurs qui ne contiennent pas d’analyse détaillée de la concurrence, ce qui donne un avantage certain aux 40% de projets restants.
L’analyse concurrentielle est incontournable, puisqu’elle permet de situer le projet par rapport à ses concurrents. Elle met en évidence ses points forts mais également ses faiblesses (pourquoi les cacher?) en essayant de décrire les moyens à mettre en œuvre pour y pallier rapidement.
Les investisseurs se méfient des entrepreneurs qui annoncent ne pas avoir de concurrent et qui se déclarent d’entrée «leader sur leur marché». Cette affirmation ne constitue pas nécessairement un argument positif, car un marché sans concurrence est suspect, il peut traduire une mauvaise analyse de l’environnement concurrentiel ou bien tout simplement signifier qu’il n’existe pas de marché pour l’idée.
L’analyse du champ concurrentiel ne doit donc pas se limiter aux concurrents directs, mais identifier les stratégies de l’ensemble des concurrents, présents et futurs, ainsi que ceux qui offrent un service alternatif susceptible de prendre des parts de marché. Cet état des lieux du marché permet de souligner les points de différenciation du projet et donc, en principe, de valider son modèle.
Ce positionnement doit tenir compte des caractéristiques du marché et, par conséquent, de la capacité pour de nouveaux entrants à prendre une place rapidement. En effet, si l’idée est bonne, il y a fort à parier que d’autres sociétés soient également sur le point de se lancer.
De plus, les groupes traditionnels, arrivés plus tard sur Internet développent aujourd’hui des projets ambitieux et rattrapent rapidement leur retard. Ils bénéficient, en outre, du retour d’expérience des premières startups et de ces années de développement euphorique qui ont contribué à banaliser Internet auprès du grand public.
Ainsi, le mastodonte Amazon, startup pionnière du Web, voit son hégémonie contestée et doit aujourd’hui affronter des rivaux arrivés plus tard, mais déjà très performants tels eBay, Shopify, Google, Wix, Etsy ou BigCommerce.
Enfin, Internet se joue depuis déjà longtemps des frontières et les projets doivent donc s’appréhender dès le départ dans une logique internationale, en anticipant les mouvements possibles dans ce «village global».
3.4. Visez la réalisation opérationnelle !
Le succès d’un projet ne repose pas seulement sur une idée, qui peut être facilement copiée, mais sur la capacité à exécuter le projet. La mise en œuvre est donc un élément clé de différenciation. En, effet, au-delà de l’idée de départ, il faut aujourd’hui faire preuve de pragmatisme et de réalisme.
Il s’agit d’expliciter comment on va développer son offre (moyens et technologies de production), à quelle vitesse (temps nécessaire à la mise sur le marché), dans quelles conditions (infrastructures physiques et logistiques) et au travers de quels canaux (Internet, télévision, autres…).
Dans cette course au temps, un projet doit mettre l’accent sur les alliances nécessaires pour occuper une place décisive dans la chaine de valeur du secteur d’activité choisi.
Les startups aux activités complémentaires cherchent donc à se regrouper au sein de mini-réseaux pour fidéliser les internautes qui peuvent ainsi naviguer d’un site à l’autre et trouver l’ensemble de l’information et des services. Une stratégie de partenariats audacieuse permettra ainsi de créer des barrières à l’entrée et de transformer certains concurrents en partenaires.
3.5. Etudiez votre stratégie marketing !
La stratégie marketing a pour but essentiel de faire connaître l’offre, d’en assurer la notoriété auprès des consommateurs visés et elle va donc conditionner le succès du projet. Au moment de l’euphorie boursière, beaucoup de startups ont confondu notoriété et battage médiatique. Elles ont pensé qu’il suffisait de «brûler» des budgets démesurés en communication pour s’approprier le marché, et sans doute aussi pour séduire leurs investisseurs et assurer leur prochaine levée de fonds.
Mais la désillusion a été grande, car, évidemment, on ne construit pas une marque en quinze jours, même à coups de millions. Les grands gagnants ont été les médias qui ont engrangé de confortables revenus publicitaires. On se souvient à ce titre de la startup Scandinave Boo.com, site marchand de vêtements branchés qui avait défrayé la chronique en mai 2000 en devenant la première faillite retentissante du Web. Ce modèle et son Top model Kajsa Leander avaient pourtant réussi à faire saliver toute la e-planète.
Ce site, dont les pertes approchaient les 2 milliards de francs (monnaie de l’époque), avait adopté un train de vie totalement démesuré et avait, alors même que le site n’était pas encore opérationnel, lancé des campagnes de communication pharaoniques. Le décalage entre leur potentiel de revenus et ce surinvestissement publicitaire leur a été fatal en quelques mois, et ce naufrage a marqué du même coup le début de la méfiance des investisseurs.
Depuis, les investisseurs accordent une importance déterminante à l’élaboration d’une stratégie marketing fondée sur des logiques de résultat et donc de profit.
Les responsables marketing et développement ne raisonnent donc plus en termes de budget ou de pourcentage du revenu. Ils se focalisent désormais sur les résultats en élaborant des plans marketing fondés sur des notions de coûts d’acquisition de prospect ou de client.
« Le marketing n’est pas l’affaire de n’importe qui… C’est l’affaire de tout le monde ! »
Jack Welch
3.6. Concentrez-vous sur votre modèle économique (« business model ») !
Tous les projets d’entreprise ne bénéficient pas de la même force d’attraction auprès des investisseurs, souvent sensibles à des effets de mode. Jusqu’au début des années 2000, les startups les plus prisées étaient celles qui s’adressaient directement au consommateur final, qui développaient un concept «B to C» («business to consumer»).
Puis les investissements se sont concentrés sur les modèles «B to B» («business to business») dans lesquels les entreprises s’adressent à des professionnels ou servent d’intermédiaires, comme c’est le cas des places de marché qui proliférèrent aujourd’hui sur le Web.
Aujourd’hui, le débat n’est plus sur le positionnement «B to C» ou «B to B » des projets, mais sur leur capacité à être rentables («B to C», «back to cash-flow») en respectant les règles basiques de la création d’entreprise («B to B », «back to basics»).
En effet, la question simple à laquelle doit répondre le business plan est : Comment le projet va-t-il gagner de l’argent? Quel que soit le concept, une idée n’intéressera les investisseurs que si elle est rentable, et le plus vite possible.
Avec le retournement du marché, les règles du jeu ont changé. Plus besoin de prétendre devenir le Google de son métier en développant un empire multimédia international en six mois. Les investisseurs préféreront un projet plus modeste mais bien construit et surtout présentant une perspective de rentabilité rapide. Le modèle économique du projet doit donc expliquer de manière explicite les sources de profits (marges sur les ventes, abonnements, publicité, syndication…).
Le modèle économique défini, le business plan doit attribuer une valeur au projet, en se basant sur des hypothèses chiffrées à moyen terme (de 3 à 5 ans). Les investisseurs vont surtout s’intéresser à la cohérence globale entre les différents indicateurs ainsi qu’à la vitesse de progression de l’activité par rapport à celle du marché.
Il n’est pas facile d’évaluer un projet, il ne faut donc pas hésiter à développer plusieurs scénarios, en incluant une analyse des risques susceptibles d’affecter le projet.
Idéalement, trois scénarios peuvent être proposés, en envisageant une hypothèse basse, une hypothèse moyenne et une hypothèse haute : développer plusieurs hypothèses en les faisant évoluer est révélateur d’une réflexion analytique et d’une bonne appréhension du modèle présenté. La conclusion de cette évaluation devra inclure la demande de financement.
Conclusion
La concurrence étant devenue très forte sur le capital-risque, le business plan est un document de présentation incontournable pour convaincre des investisseurs de plus en plus exigeants de la force et de la pertinence d’un projet.
Il doit décrire de manière claire, synthétique et précise le projet de l’entrepreneur et apporter aux investisseurs l’ensemble des réponses à des questions aussi simples que : Quel est le marché visé ? Quelle est la stratégie retenue ? Comment et avec qui va fonctionner l’entreprise ?
Mais contrairement aux idées reçues, le business plan ne sert pas uniquement à emporter l’adhésion d’un investisseur. Il est également un outil interne de management qui permet à l’entreprise de fixer sa stratégie et de cerner les points fondamentaux de son projet. Le business plan est donc un passage obligé de la création d’entreprise qui doit autant faire rêver que rassurer.
1 Dernier conseil pour la route
Un entrepreneur doit à tout moment démontrer qu’il s’est approprié totalement son projet : Enthousiasme, crédibilité, engagement (moral, personnel, financier) sont des facteurs de succès indéniables. Alors, à vos claviers !
Consultez notre : « Guide complet pour créer votre entreprise »