Nous avons tous de mauvaises habitudes pour prendre nos décisions. Mais certaines peuvent être fatales dans le domaine professionnel, notamment lorsque nous détenons des responsabilités. Qu’on le veuille ou non, vous devrez prendre des décisions tout au long de votre vie. Autant vous y habituer et apprendre à éviter les pièges qui vous empêchent de prendre les décisions idoines. Lorsque vous regardez en arrière, vous vous demandez peut-être pourquoi vous avez pris certaines décisions, en particulier celles qui se sont mal passées ou qui ont suscité des sentiments de regret.
Lorsque nous réfléchissions aux décisions qui ont conduit à ces résultats décevants, nous nous demandons souvent : « Qu’est-ce qui pousse les gens bien intentionnés à prendre de mauvaises décisions ?
Quelques possibilités nous viennent à l’esprit : les gens prennent de mauvaises décisions lorsqu’ils sont pressés par le temps ou lorsqu’ils n’ont pas accès à toutes les informations importantes (à moins qu’ils n’expliquent la décision à leur patron, auquel cas c’est souvent la faute de quelqu’un d’autre).
Mais d’aucuns auraient voulu une réponse plus objective.
De nombreuses études font ressortir qu’un certain nombre d’habitudes peuvent nous jouer des tours dans nos prises de décisions. En effet, vivre sur le pilote automatique en adossant nos décisions à des habitudes peut mettre à rude épreuve notre vie quotidienne, en particulier lorsque les habitudes sont nocives et que nous voulons les changer.
Il est vrai que les humains sont des créatures d’habitudes. Une grande partie de notre comportement est inconscient, contrôlé par des habitudes. Par des rituels et des routines. Gerald Zaltman, professeur à Harvard, a découvert que 95 % de nos décisions quotidiennes n’atteignent même pas notre conscience.
Le chemin vers le bureau est toujours le même, tout comme la première prise de café le matin. Ce sont ces automatismes bien établis qui nous facilitent la vie d’une part parce qu’ils n’alourdissent pas inutilement notre appareil mental.
Mais il faut prendre conscience que certaines de nos habitudes peuvent nous conduire à la déroute. Malgré une longue pratique de la prise de décision, certains gestionnaires n’ont pas atteint ce degré de qualité qui fait les bons gestionnaires.
Vous qui lisez ces lignes avez probablement aussi l’intention de maîtriser ce grand art de la prise de décision. Il faudra alors éviter de contracter certaines habitudes très fréquentes dans nos organisations, dont les principales sont énumérées ci-après.
6 habitudes sont apparues comme les causes les plus courantes de mauvaises décisions.
1. L’indécision
Réfléchir, se disputer, réfléchir encore puis dormir à nouveau : pourquoi la plupart d’entre nous avons-nous tant de mal à prendre des décisions ? Peut-être parce que, par nature, nous voulons toujours garder une porte dérobée ouverte. L’indécision vient souvent de la peur de prendre la mauvaise décision.
Beaucoup de managers ne prennent pas toujours des décisions fermement et assez rapidement.
Parfois le choix devient pour eux une véritable agonie, ils essaient de retarder le moment de la décision, ils évitent une réponse directe par « oui » ou par « non ». Cela peut entraîner des difficultés dans gestion et dans leur carrière. Vous devez donc savoir apprendre à prendre des décisions et à surmonter l’indécision.
Le moment du choix n’est pas seulement associé à des décisions de vie ou professionnelles difficiles. Certains d’entre nous prennent même beaucoup de temps pour choisir un fond d’écran pour leur ordinateur, tandis que d’autres ne passent pas beaucoup de temps à décider des problèmes les plus graves.
Dans de nombreuses situations, les réponses à des questions importantes sont fournies par d’autres, des autorités supérieures, des personnes plus autoritaires. Bien sûr, la prise de décision des autres nous libère des décisions douloureuses. Mais il y a des moments où vous seul êtes responsable, seul devant le gouvernail, seul à décider.
Vous ne serez jamais dans une position où vous disposez de toutes les informations nécessaires pour prendre une décision sans risque. Les décideurs qui réussissent ont le courage de prendre des risques étudiés. Ils sont confiants dans leur capacité à interpréter les faits et les données qui leur sont présentés pour prendre une décision.
Ne pas décider est peut être une option possible, mais des enquêtes ont montré que souvent cela mène droit dans le mur. Ne prendre aucune décision est souvent plus préjudiciable que de prendre la mauvaise décision.
Alice O’Connor (née Alisa Zinovyevna Rosenbaum, mieux connue sous son pseudonyme Ayn Rand, était une Américaine d’origine russe écrivain et philosophe. Elle est connue pour sa fiction et pour avoir développé un système philosophique qu’elle a nommé Objectivisme.
« Il y a deux côtés à chaque problème : un côté a raison et l’autre a tort, mais le milieu est toujours mauvais. L’homme qui a tort conserve encore un certain respect pour la vérité, ne serait-ce qu’en acceptant la responsabilité du choix. Mais l’homme au milieu est le vaurien qui occulte la vérité afin de prétendre qu’aucun choix ou aucune valeur n’existe, qui est prêt à s’absenter du cours de n’importe quelle bataille, prêt à tirer profit du sang d’innocents ou à ramper sur le ventre au coupable, qui rend justice en condamnant le voleur et le volé à la prison, qui résout les conflits en ordonnant au penseur et au fou de se rencontrer à mi-chemin. Dans tout compromis entre la nourriture et le poison, seule la mort peut gagner. Dans tout compromis entre le bien et le mal, seul le mal peut profiter. Dans cette transfusion de sang qui draine le bien pour nourrir le mal. »
Nous savons que la décision passe par des phases telles qu’un moment de réflexion, un moment d’action, d’un moment d’évaluation puis d’un retour au début. Il s’agit alors de consacrer à chaque étape les ressources nécessaires, mais surtout d’éviter une stagnation à une étape comme la réflexion, et de remettre continuellement en question les renseignements obtenus ou, pis encore, de s’interroger perpétuellement sur L’à-propos de la décision déjà prise.
Cette tendance à éviter l’étape de la prise de décision peut prendre trois formes. La première consiste à rationaliser la situation et à se convaincre que tout va s’arranger sans qu’on ait à intervenir. La seconde forme, la procrastination, nous incite à remettre la décision à plus tard. Enfin, la dernière consiste à laisser la décision à quelqu’un d’autre et à éviter ainsi de s’impliquer.
2. Décider dans la précipitation
La deuxième pratique à éviter consiste à minimiser l’effort exigé par le processus décisionnel. Une erreur critique commise par beaucoup en matière de mauvaise prise de décision est de prendre une décision mal informée.
On dit parfois qu’une décision a mûri. Il y a beaucoup de vérité dans cette formulation. Parce que certaines décisions nécessitent un certain temps et aussi un examen consciencieux et une prise en compte de divers aspects.
Alors qu’une réflexion approfondie protège contre les décisions hâtives, une certaine forme de paresse nous incite à prendre une décision rapide en ne nous appuyant que sur les renseignements obtenus facilement.
Plus souvent encore, le temps nous presse et nous oblige à passer à l’action sans procéder à une véritable analyse. Lorsque vous prenez des décisions souvent et rapidement, de mauvaises habitudes peuvent s’installer facilement et perdurer, avec des effets potentiellement désastreux.
Notons aussi que de mauvaises décisions sont prises sous l’effet de délais serrés. Un manager averti devra s’assurer que toutes les recherches possibles ont été faites et que la situation a été considérée sous tous ses angles. Ceci est très important pour le succès de la décision et aura un impact sur les résultats futurs.
Aussi compréhensible qu’il soit que certaines personnes s’impatientent à un moment donné de leur processus de prise de décision et souhaitent prendre la décision le plus rapidement possible, il peut être tout aussi regrettable de frapper sur la table et de se dire : « Maintenant, je dois prendre la décision ». Parce qu’alors nous optons pour une alternative et occultons peut être ce qui milite pour une deuxième.
La recherche de données disponibles et l’analyse de la pertinence de ces renseignements exigent un effort, une dépense d’énergie et de temps que plusieurs managers sous-estiment.
Ainsi, de nombreuses décisions vont reposer sur des éléments d’information douteux, sur des rumeurs ou sur des suppositions et non sur des données observées, vérifiées et comparées. Accepter le premier emploi offert sans tenir compte de vos intérêts et de vos objectifs de carrière représente un bon exemple de cette pratique à éviter.
Afin de ne pas être mal compris, nous souhaiterions ajouter que les cas les plus rares, il est possible de prendre une décision avec 100 % de certitude. Et cela n’a aucun sens de repousser sans cesse la décision et de prolonger le processus de prise de décision, mais l’impatience est aussi une mauvaise conseillère.
Peu importe le niveau de stress que vous subissez, vous devez être capable de vous asseoir et d’examiner la situation avec une perspective rationnelle. Il peut être utile d’avoir un processus formel pour prendre des décisions. Il faudra prendre les bonnes habitudes pour définir le problème, collecter des données, consulter et communiquer.
Si vous avez un processus formel déjà mis en place, assurez-vous que toutes les étapes se sont déroulées dans l’ordre et qu’il n’y pas eu d’étapes « brulées » ou escamotées.
Ne soyez pas non plus trop perfectionniste. Ainsi, rien de ce que vous faites ne trouve plus grâce à vos yeux. Vous avez toujours un sentiment d’incomplétude et ne pouvez donc pas prendre de décisions dans un délai raisonnable. Plus généralement, vous cherchez toujours à améliorer un peu plus ce qui fonctionne déjà bien et à satisfaire 99% des personnes qui vous entourent. Si vous vous reconnaissez dans cette description, vous devrez changer car comme disait si bien Voltaire : « Le mieux est l’ennemi du bien. »
Ainsi, lorsque vous terminez une tâche, acceptez qu’elle ne soit pas parfaite. Si le résultat est déjà bon, voire très bon, il faut accepter que cela suffise. Passez à autre chose, vous pourrez toujours revenir sur ce que vous avez fait précédemment pour l’améliorer si c’est absolument nécessaire.
3. Décider sans consulter
Un troisième piège consiste à ne laisser aux personnes concernées aucune participation aux décisions, probablement afin de garder toute l’autorité entre les mains d’une seule personne et aussi peut-être, de témoigner de sa compétence.
D’ailleurs, cette forme de suffisance se traduit aussi au moment du suivi de la décision où un constat d’échec est camouflé, où la décision originale est maintenue afin de protéger l’image que le gestionnaire veut donner de lui-même à son groupe.
Les organisations d’aujourd’hui sont très complexes, et même les meilleurs dirigeants n’ont pas la profondeur technique nécessaire pour comprendre pleinement les problèmes complexes. Ignorer la contribution des autres peut être parfois suicidaire.
Ce qui doit primer, ce n’est pas qu’une personne en particulier prenne telle décision ou que la première décision soit la bonne mais plutôt que la meilleure décision soit prise le plus rapidement possible et que toute orientation biaisée soit corrigée dès qu’elle est constatée.
Certains ne prennent pas en temps opportun des mesures qui leur permettraient de faire appel à l’expertise d’autres personnes au besoin. Lorsque vous ne connaissez pas la réponse au problème, si vous ne mettez pas votre fierté de côté et ne consultez pas quelqu’un qui la connaît, vous pouvez rencontrer des problèmes.
Toutes les recherches sur la prise de décision efficace montrent que l’implication d’autres personnes possédant les connaissances, l’expérience et l’expertise appropriées améliore la qualité de la décision. Ce n’est pas nouveau.
Donc la question est pourquoi les dirigeants ne font pas appel aux autres pour les assister dans leur prise de décision.
« Être négligent dans la prise de décisions, c’est croire naïvement qu’une seule décision n’a d’impact sur rien de plus que cette seule décision, car une seule décision peut en engendrer mille autres qui étaient totalement inutiles ou elle peut apporter la paix dans un millier d’endroits dont nous ignorions l’existence. »
Craig D. Lounsbrough
Par-delà les problèmes d’ego, qui sont réellement présents, (Souvent, les egos gênent le travail et tout le monde veut être considéré comme celui qui résout les problèmes), on peut tenter quelques éléments de réponse.
Il a été constaté que parfois, les gens n’ont pas les compétences nécessaires en matière de réseautage pour accéder aux bonnes informations. Dans d’autres cas, il a été remarqué que les gens n’impliquent pas les autres parce qu’ils veulent disposer de tout le crédit d’une décision. Oubliant parfois au passage que s’ils décident « en solo », ils doivent aussi assumer la responsabilité « en solo »
N’ayez pas peur et intégrez le risque d’erreur. Si cela tournait mal, adoptez une attitude humble en optant pour la franchise avec vos équipes avec un discours de ce type : « Aujourd’hui, compte tenu de la situation, ma décision s’avère être une erreur et j’en assume pleinement la responsabilité. Toutefois, sachez qu’au moment où je l’ai prise, toutes les données en ma possession indiquaient que c’était la meilleure décision à prendre car elle offrait la meilleure alternative en matière de coûts/avantages. »
Attention. Le manager devra éviter un biais fréquent. Lorsqu’il s’agit de décisions clés pour l’entreprise, les chefs d’entreprise auront tendance à solliciter souvent l’avis de collaborateurs proches (souvent au sein de l’entreprise) avec lesquels ils entretiennent une relation forte). Lorsque la relation entre les personnes est trop forte, cela est susceptible d’interférer avec la capacité des employés à contester les orientations et les décisions.
Pour augmenter la qualité de la rétroaction lors d’un processus décisionnel, mieux vaut se tourner vers des personnes qui peuvent apporter un éclairage différent sur la question et qui sont en mesure de remettre en cause la vision du « chef ». Il sera donc plus pertinent d’élargir le champ des contributions et demander conseil à plusieurs personnes lorsqu’il s’agit de prendre des décisions stratégiques
4. Absence de planification
On ne part pas simplement en vacances et on se demande ensuite où on veut vraiment aller, n’est-ce pas ? Ce problème entourant la prise de décision provient du manque de planification. Comme nous l’avons vu (prévoir un lien vers le cours de planification), la planification permet d’éviter les situations de crise et donne au gestionnaire un contrôle sur les événements plutôt que de laisser les événements orienter ses actions.
En tant que manager, la capacité de prévoir les événements inattendus et de savoir comment y réagir est très importante. Une mauvaise prise de décision se produira si les implications futures d’une décision n’ont pas été prises en compte et si les éventualités possibles explorées.
Dans un état de panique, le gestionnaire acceptera la première solution satisfaisante sans prendre le temps d’en évaluer les désavantages ou sans en chercher de plus efficaces. Il n’a pas préalablement pris conscience qu’à chaque mouvement, la direction est plus importante que la vitesse, ce qui peut être retracé au principe d’efficacité et d’efficience.
L’absence d’une véritable planification obligera le gestionnaire à répondre à toutes les situations au gré de leur apparition. Cette absence de planification peut être quasi volontaire, car la crise laisse à certains gestionnaires une impression d’importance quant à leur rôle; elle peut aussi découler d’une mauvaise évaluation des ressources, en particulier du temps disponible et créer chez le cadre un sentiment de panique.
5. Ne pas savoir intégrer le passé
Le passé serait dans ce cas comme les langues d’Esope à la fois une excellente et détestable chose. Il s’agira ni de faire table rase du passé en l’ignorant totalement ni le sacraliser en pensant que les informations qu’il nous procure sont parole d’évangile.
- Faire table rase du passé
Cette pratique à éviter consiste à faire table rase de tous les événements advenus dans l’entreprise avant la situation à laquelle vous devez faire face. Quelle que soit l’originalité de la situation, il est toujours possible de remonter à un événement semblable ayant eu cours dans le passé et de fonder sa décision en tenant compte de ces antécédents et des conséquences qui en ont découlé. C’est d’ailleurs un élément important qu’on utilise aussi en droit sous le nom de « jurisprudence».
C’est aussi un des rôles principaux des politiques d’une organisation que de coordonner les orientations dans les prises de décisions et surtout de faciliter la tâche du gestionnaire face à un choix en lui fournissant des pistes de standardisation de certaines décisions.
- Trop compter sur le passé
Cela se manifeste par une aversion à vérifier les faits, à prendre l’initiative, à confirmer les hypothèses ou à rechercher des informations supplémentaires. Certaines personnes prennent de mauvaises décisions parce qu’elles utilisent les mêmes anciennes données ou techniques qu’elles ont toujours utilisées.
Ces personnes s’habituent aux approches qui ont fonctionné dans le passé et ont tendance à ne pas rechercher des approches qui fonctionneraient mieux. Mieux vaut faire confiance au diable qu’ils connaissent. Mais trop souvent, lorsqu’une décision tourne mal, c’est parce que l’ancien processus reposait sur des hypothèses qui, aujourd’hui, ne sont plus vraies .
6. Ne pas hiérarchiser les décisions
Une autre pratique dangereuse pour le gestionnaire consiste à ne pas consacrer à chaque décision l’effort proportionnel à son importance. Dans certaines organisations, les gestionnaires tentent de battre le record du plus grand nombre de décisions prises dans une période donnée et consacrent aux décisions importantes comme aux décisions très secondaires le même temps de réflexion et les mêmes ressources pour obtenir les renseignements pertinents.
Dans d’autres organisations, les gestionnaires agiront d’une manière diamétralement opposée en traitant chaque décision comme si elle allait changer l’orientation de leur vie ou de l’entreprise.
Conclusion
On ne peut éviter tout à fait ces pièges, car, très souvent, les tendances normales de l’être humain conduisent à ces comportements, les gestionnaires doivent alors prendre conscience de ce fait et veiller à acquérir des réflexes de défense de manière à ce que ces phénomènes ne viennent pas diminuer la qualité de leurs décisions.
Dans ces propos, la prise de décision vous a été présentée comme une activité individuelle. En fait dans les entreprises, le gestionnaire doit assumer ses responsabilités et prendre quotidiennement des décisions.
Mais nous savons aussi que la prise de décision rencontre un sérieux problème, créé par la difficulté, maintes fois reconnue, de l’application d’une décision prise par le supérieur et non partagée par les subordonnés; il se produit alors un phénomène de résistance. Pour faire face à cette résistance, une des meilleures solutions consiste à faire participer les personnes affectées par la prise de décision.
Nous aspirons tous à la capacité de prendre de « bonnes » décisions. Mais au cours de notre vie, nous devons accepter le fait suivant : il n’y a pas de décisions parfaites, mais il y en a de meilleures. La route vers une bonne prise de décision est étroite et tout sauf droite. Mais en gardant à l’esprit les pièges, tout dirigeant peut devenir un décideur plus efficace.
Même les dirigeants et les décideurs très expérimentés doivent éviter les mauvaises habitudes qui peuvent interférer avec leur capacité à prendre des décisions efficaces. En fait, les personnes qui prennent fréquemment des décisions à enjeux élevés sont celles qui ont le plus besoin d’éviter que de mauvaises habitudes ne s’installent.
2 Derniers conseils pour la route
1. Evitez les distractions : Les chercheurs nous informent que notre cerveau traite désormais cinq fois plus d’informations que dans les années 80. En conséquence, beaucoup d’entre nous vivent dans un état constant de distraction et ont du mal à se concentrer. Pour contrer cela, à l’occasion d’une réflexion pour la prise de décision, laissez tomber les e-mails, les réseaux sociaux, les messages ou les appels téléphoniques.
2. Evitez le multitâche : Il n’y a pas beaucoup d’emplois de nos jours qui ne nécessitent pas au moins un peu de multitâche. Cependant, la recherche montre assez clairement que lorsque nous nous concentrons sur deux tâches cognitives en même temps, les performances, y compris l’efficacité de la prise de décision, diminuent jusqu’à 40 %. Si vous devez prendre des décisions importantes, vous devez définir plusieurs périodes de temps par jour durant lesquelles vous allez pouvoir vous concentrer pleinement sur la décision à prendre. Et uniquement à cela
Lectures complémentaires