On a appelé le contrôle l’un des «frères siamois» de la gestion, l’autre étant la planification. Dans l’environnement complexe de nos organisations modernes, les deux fonctions sont devenues plus difficiles à mener à bien et ont pris plus d’importance dans tous les départements des organisations commerciales, de la finance au marketing. Les dirigeants d’entreprise doivent aujourd’hui contrôler les employés, les ventes, les stocks, la qualité et les coûts, pour ne mentionner que quelques éléments.
Dans l’analyse des problèmes de gestion, on définit un problème comme étant, en partie, un écart par rapport à une norme ou à une réalisation souhaitée. Il deviendra vite clair que de tels problèmes surgissent parce qu’on n’a pas suffisamment contrôlé le processus ou la situation qui a vu se développer ces problèmes.
Les efforts des dirigeants aboutissent-ils à l’obtention des objectifs recherchés ? Pour répondre à cette question, il faut évaluer les résultats. Si les résultats ne se situent pas dans la plage qu’on escomptait raisonnablement, on prend des mesures correctives.
Cette évaluation, et les actions correctrices si elles sont nécessaires, constituent le fond du travail du contrôle de gestion.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Qu’est-ce que le contrôle de gestion ?
« Selon moi, la chose la plus importante dans la gouvernance est le contrôle de gestion. » disait Joko Widodo, populairement connu sous le nom de Jokowi, le 7e et actuel président de l’Indonésie .
Vous avez certainement entendu parler du métier de contrôleur de gestion et peut-être même vous êtes-vous demandé si ce métier serait fait pour vous. Mais que fait exactement le contrôleur ? Qu’est-ce qu’il contrôle en réalité ? Et en quoi consiste ce travail de contrôle ?
Le contrôle de gestion est un élément fondamental de la gestion de l’entreprise : il s’occupe de la fixation des objectifs, de la planification, de l’information, de la coordination, de la comparaison objectif/réel, de l’analyse et du retour d’expérience. Le contrôle de gestion concerne le contrôle de tous les départements de l’entreprise… C’est un travail complexe dans la gestion d’entreprise, avec beaucoup de responsabilités et des activités importantes.
Le contrôle révèle si l’entreprise travaille de façon adéquate, efficace ou au contraire insuffisante. Il doit ainsi s’intéresser aux problèmes qu’il doit résoudre et comment les processus peuvent être optimisés. Il enregistre un certain état actuel et détermine ensuite s’il s’écarte de la réalisation des objectifs ou des spécifications.
Les écarts négatifs, (quand les réalisations effectives ont été inférieures à ce qui a été prévu) peuvent trouver leur origine dans des spécifications d’objectifs irréalistes, dans une situation de marché modifiée ou à des performances insuffisantes. Les résultats du contrôle permettent aux responsables d’améliorer leurs processus. Le contrôleur agit donc en tant que fournisseur d’informations et conseiller.
Le contrôle consiste ainsi à déterminer ce qui est réalisé, c’est-à-dire à évaluer les réalisations et, si nécessaire, à prendre les mesures correctives qui permettent de faire que les réalisations soient conformes aux plans.
On peut assimiler le contrôle à la détection et à la correction des écarts importants entre les résultats obtenus et les activités planifiées. Il est inévitable que des erreurs, certains gaspillages d’efforts et des directives inefficaces interviennent et entraînent des écarts non souhaités par rapport aux objectifs recherchés.
Dans le contrôle interne de l’entreprise, on citer le contrôle de la productivité du personnel, des achats, des ventes, de logistique, de la production, le contrôle financier, le contrôle qualité etc
Les tâches typiques du contrôle incluent :
- La budgétisation. Elle consiste à allouer, pour une période de temps spécifique, de l’argent et des ressources aux différentes activités commerciales
- La prévision de ventes. Sur la base de données historiques, d’appréciation du marché et d’estimations pour l’avenir, le contrôleur pourra établir des prévisions de ventes pour des périodes spécifiques.
- Le contrôle des processus opérationnels à l’aide de KPI : Les KPI (key performance indicator). Grâce au suivi permanant des données opérationnelles, le contrôle de gestion peut identifier les points forts, les insuffisances et définir des mesures d’optimisation.
- La comparaison cible prévue/réalisation effective. La comparaison constante des données réelles avec les données prévues et planifiées fait partie du travail quotidien des contrôleurs. Cette analyse leur permet de réagir aux évolutions à un stade précoce
- Le reporting. Le contrôle de gestion est généralement directement subordonné à la direction et lui fait régulièrement des rapports sur l’évolution de tous les chiffres et KPI importants de l’entreprise ainsi que des recommandations éventuelles.
Ainsi, le contrôle a une visée constructive, les choses se passent à l’aide d’activités planifiées. On ne devrait jamais avoir une vision négative du contrôle et en faire un obstacle à franchir sur la voie de la réalisation des objectifs. Le contrôle est une nécessité de gestion, ce n’est pas une entrave ou une gêne.
Le contrôle existe à tous les niveaux d’encadrement.
Une distinction est faite entre contrôle opérationnel et contrôle stratégique. Le contrôle opérationnel a trait à la planification annuelle des chiffres économiques et financiers clés d’une entreprise, tels que la productive, rentabilité ou la liquidité. Le contrôle stratégique, quant à lui, s’inscrit dans une perspective prospective de 3 à 5 ans, voire plus, dans le but d’assurer à terme, la compétitivité de l’entreprise.
2. Le contrôle et le processus de gestion
Si les autres fonctions fondamentales de la gestion, c’est-à-dire la planification, l’organisation et la dotation en ressources humaines, étaient exercées parfaitement, il n’y aurait guère besoin de contrôle. Mais il est extrêmement rare, ou même impossible, que la planification soit parfaite, l’organisation irréprochable, et la dotation en ressources humaines efficace à 100%.
Le contrôle dans l’acception que prend ce terme dans la formalisation de la gestion, n’existe pas sans planification, organisation et dotation préalables, Il est lié aux produits des trois autres fonctions fondamentales de la gestion et en est un des éléments. Plus le lien est étroit, plus le contrôle est efficace.
La planification a un lien très étroit avec le contrôle. Comme on l’a déjà indiqué, la planification identifie les actions dans lesquelles on s’engage pour aboutir à des réalisations futures. Le contrôle sert à voir si les engagements pris sont menés à bien. Un mauvais fonctionnement du contrôle signifie tôt ou tard l’échec de la planification, et la réussite de la planification signifie la réussite du contrôle.
Quand le contrôle montre nettement que la planification ne peut pas être mise en œuvre, il faut mettre au point un plan modifié ou un plan totalement nouveau. Quand, dans le cadre d’un plan, des réalisations inacceptables deviennent monnaie courante, le contrôle tend à déclencher un processus de réflexion sur la meilleure façon de modifier le plan ou même sur la meilleure façon de l’abandonner. Un plan devrait identifier et spécifier les contrôles nécessaires, faute de quoi, il serait un plan inviable.
Rappelez-vous
Le contrôle est une forme de surveillance effectuée par des personnes ou des unités organisationnelles impliquées directement ou indirectement dans le processus de réalisation et qui consiste à effectuer une comparaison entre les ce qui a été prévu et ce qui a été réalisé et à analyser les causes des écarts.
Cet emboîtage étroit de la planification et du contrôle est très pris à cœur chez IBM qui cherche en permanence à lier ces deux fonctions. La direction générale fixe des politiques qui orientent la planification décentralisée dans les unités inférieures de l’entreprise et même dans les différents laboratoires et usines. Les unités élaborent deux types de plans:
- les plans programmes, qui peuvent servir à améliorer un produit ou la productivité;
- les plans de période, généralement utilisés pour fixer l’horizon temporel des plans stratégiques plus globaux.
A mesure de la réalisation des plans, la direction générale et les responsables d’unité surveillent la progression (contrôlent) à l’aide d’une procédure formelle d’examen des programmes et des coûts. Ils modifient le plan quand c’est nécessaire, au vu de l’évolution des facteurs de la technologie et de l’environnement dans le domaine dynamique des ordinateurs et du traitement de l’information.
L’un des défis des décennies passées, portait sur la façon d’intégrer étroitement la planification stratégique et opérationnelle et le contrôle. On cernera mieux ce défi dans ce qui suit.
« Les erreurs, comme la paille, voguent à la surface des flots; Celui qui cherche des perles doit plonger. »
John Dryden
3. Le processus de contrôle
La figure ci-après représente le processus du contrôle. Elle en retrace les différentes étapes, à partir du coin supérieur gauche.
Le contrôle est un processus qui se compose de trois étapes bien défîmes, à caractère universel :
- La mesure des réalisations.
- La comparaison entre les réalisations et la norme, et la vérification des différences qui se présentent.
- La correction des écarts défavorables à l’aide d’actions destinées à y remédier.
En termes légèrement différents, le contrôle consiste à (1) dégager ce qui est réalisé, (2) comparer les résultats et les attentes, ce qui conduit à (3) approuver les résultats ou à les désapprouver. Dans ce dernier cas, il faudrait ajouter l’adoption des mesures correctrices nécessaires.
De manière à ce que la fonction « contrôle » puisse jouer pleinement son rôle, il est important pour une entreprise qu’il y ait une coopération constante et sans faille avec tous les départements d’une entreprise dans le domaine du contrôle. C’est le seul moyen de reconnaître rapidement des erreurs ou des développements indésirables et ainsi de les éliminer ou de les corriger.
3.1. La mesure des réalisations
Dans le processus du contrôle, la première étape dans la mesure des réalisations consiste à s’interroger sur les problèmes de mesure.
Brièvement, la mesure est la détermination de la quantité ou de la capacité d’une entité bien définie. Sans mesure, un dirigeant est condamné à conjecturer ou à utiliser des méthodes empiriques, qui peuvent ou non être fiables. Une mesure exige une unité de mesure et un décompte du nombre de fois où l’entité intervient.
Parfois, lorsqu’on est confronté à des problèmes de mesure, il est utile de réfléchir en termes de réalisations matérielles et immatérielles. Les unités produites, les cartes mises au fichier, les échantillons distribués sont des mesures matérielles. Elles donnent le décompte d’un nombre d’unités semblables, dont la somme exprime la valeur de la situation relative d’une entité connue.
Par ailleurs, il existe généralement dans une entreprise de nombreux résultats immatériels. Il n’est pas facile de collecter des données à leur sujet. On est donc contraint de recourir à des moyens tels que le jugement de valeur et les indices indirects.
Parmi les éléments immatériels les plus importants, on peut citer la formation des cadres, le bon moral des employés, l’efficacité de la communication. l’efficience des achats. Dans la pratique, on mesure les réalisations de bien des façons différentes.
Passons maintenant à la deuxième étape du processus du contrôle.
3.2. La comparaison entre les réalisations et la norme
La deuxième étape du processus du contrôle consiste à comparer les réalisations à la norme. Il s’agit à proprement parler d’une évaluation des réalisations. S’il existe une différence entre les réalisations et la norme, il faut souvent formuler un jugement de valeur pour apprécier sa portée et son importance. Il n’est pas pertinent de fixer un écart de façon rigide, ou même une plage satisfaisante.
Des écarts relativement faibles par rapport à la norme sont admis pour les réalisations liées à certaines activités, alors que, dans d’autres cas, un écart minime peut avoir des conséquences graves. Les cadres qui effectuent le travail de contrôle doivent donc analyser, évaluer et juger les résultats en faisant de leur mieux, en tenant compte de la spécificité du domaine ou secteur dans lequel ils évoluent.
A cet égard, l’identification précise des écarts par rapport à la norme est particulièrement utile. On devrait aussi recueillir les suggestions des personnes qui font le travail ou qui en sont proches quant aux efforts de contrôle à entreprendre. Toutes les séries des données relatives à la matière sont intéressantes. En outre, on devrait inclure une indication des éléments incontrôlables à côté des éléments contrôlables.
Le plus souvent, on devrait procéder à cette étape de comparaison des réalisations avec la norme en situant le contrôle le plus près possible du point où sont effectuées les réalisations. Cela facilite le contrôle et aide à situer les zones à corriger. D’habitude, cela minimise les pertes.
« L’une des fonctions de gestion les plus importantes est le contrôle. Les contrôles sont généralement dirigés par les politiques et procédures de l’organisation. Ils sont basés sur le concept que les gens doivent avoir une compréhension approfondie des attentes de la direction. Et il devrait y avoir des conséquences en cas de non-conformité. Les pénalités pour non-conformité sont fondées sur la théorie selon laquelle les gens ne se comporteront pas bien s’ils n’ont rien à perdre. »
R. J. Intindola
Dans la comparaison entre les réalisations et la base de contrôle, les cadres devraient fixer leur attention sur l’exception. Le responsable n’a pas besoin de se préoccuper des situations où les réalisations sont égales aux résultats attendus ou très proches de ceux-ci.
En outre, le fait de se concentrer sur les exceptions exige moins de travail, car, normalement, le nombre des éléments pour lesquels l’écart est important est petit par rapport au total des éléments.
Cela nous amène au principe de la gestion par exception: le contrôle est facilité par une concentration sur les exceptions, ou sur les écarts anormaux par rapport au résultat attendu ou à la norme. Le principe a une grande importance dans le contrôle. Il signifie qu’une bonne partie des efforts de contrôle s’oriente vers les cas exceptionnels, ou les cas qui ne sont pas suffisamment conformes à la norme ou à la base de contrôle.
Seuls les cas exceptionnels exigent des actions correctrices. Par exemple, un contrôle des prix auxquels 100 articles sont achetés conduira probablement à ne relever que 5 prix aberrants. Ces cinq prix sont les exceptions, qu’on peut analyser plus profondément. On économise beaucoup de temps et d’efforts dans le contrôle lorsqu’on applique le principe de la gestion par exception.
3.3. La correction des écarts
C’est la troisième et dernière étape du processus du contrôle. On peut considérer que c’est l’étape qui garantit que les opérations donnent lieu à des adaptations et que des efforts sont entrepris pour qu’on obtienne les résultats planifiés au départ. Chaque fois que des écarts importants sont découverts, une action vigoureuse et immédiate est indispensable.
Un contrôle efficace ne peut admettre des délais inutiles, des excuses et des exceptions excessives. Les actions correctrices sont mises en œuvre par les personnes qui ont une autorité sur les réalisations concrètes. Comme on l’a déjà indiqué, cela peut impliquer une modification du plan, comme un changement de procédure ou de méthode, ou encore, par exemple, une nouvelle façon de vérifier la précision des pièces à fabriquer.
Dans certains cas, il se peut qu’il faille modifier l’organisation, alors que, dans d’autres cas, un changement dans la motivation peut suffire. Il se peut aussi qu’il ne faille rien faire d’autre que réimplanter l’objectif dans l’esprit des employés ou rappeler la politique et la façon de l’appliquer.
Pour que l’efficacité soit maximale, la correction des écarts devrait s’accompagner d’une responsabilité individuelle bien déterminée. Le fait de tenir un individu particulier pour responsable de cette tâche est l’un des meilleurs moyens de voir les attentes se concrétiser. Le fait de tenir quelqu’un pour responsable tend à personnaliser le travail.
« L’essence de la gestion des risques consiste à maximiser les domaines où nous avons un certain contrôle sur le résultat tout en minimisant les domaines où nous n’avons absolument aucun contrôle sur le résultat. »
Peter Lewyn Bernstein
Cela devient le travail d’un individu, la responsabilité d’un individu d’entreprendre les actions indispensables pour obtenir des réalisations satisfaisantes, la responsabilité d’un individu d’opérer toutes les corrections qui pourraient être nécessaires. Bref, quelqu’un fait quelque chose en ce domaine, et ce quelqu’un est une personne bien définie et connue.
Les actions curatives sont préférables aux actions correctrices. En effet, la dernière étape du processus de contrôle implique quelque chose de plus que la découverte de ce qui ne va pas et sa correction. Il faudrait dégager la cause réelle de la difficulté et entreprendre des efforts pour éliminer la source des écarts. De cette façon, on obtient une véritable aide et une vraie coopération.
On obtient aussi une attitude favorable à l’égard du contrôle, et c’est là une chose des plus importantes.
Conclusion
Dans un monde des affaires en évolution rapide et hautement numérique, le contrôle devient de plus en plus important. Il est devenu la main droite de la direction. Un contrôle de gestion judicieusement planifié et mis en œuvre ouvre un large éventail de possibilités pour les entreprises. Il soutient activement la prise de décision et inclut tous les domaines de l’entreprise.
Le contrôle joue un rôle central lorsqu’il s’agit de s’assurer qu’une entreprise atteint ses objectifs. En outre, les entreprises qui facilitent l’accomplissement du contrôle de gestion sont en mesure de s’affirmer dans la concurrence et d’optimiser l’utilisation des ressources.