Les recettes d’hier ne sont plus valables aujourd’hui. Et encore moins demain. Nous vivons une époque particulièrement dynamique. Jamais auparavant l’économie et la société n’ont exigé un tel degré d’adaptabilité qu’aujourd’hui. Bien que le changement puisse être difficile à gérer, il est devenu nécessaire à la survie et au développement d’une organisation.
Le monde du travail évolue rapidement, déclenché par la transformation numérique qui a conduit à des structures sociales et techniques plus complexes dans la quasi majorité des organisations et notamment les entreprises. Les exigences d’un développement organisationnel réussi n’ont jamais été aussi élevées.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Quand le changement devient un impératif
Les organisations sont de plus en plus confrontées à des changements sociaux et économiques rapides et continus, tels que ceux décrits dans le monde VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity). Les chefs d’entreprise sont donc confrontés à une tâche très difficile : ils doivent non seulement adapter en permanence leurs organisations aux évolutions actuelles, mais aussi réagir de manière efficace, décisive et correcte aux profondes ruptures d’évolution.
Habituellement, les entreprises peuvent se développer par petites étapes pendant longtemps avant que leurs systèmes et reflexes ne soit perturbé ou même remis en cause par des événements révolutionnaires tels une situation de marché totalement modifiée, une nouvelle technologie ou un changement durable de l’environnement politique et social.
La mondialisation et la numérisation entraînent une complexité croissante. Les entreprises sont de plus en plus confrontées à des situations dans lesquelles elles doivent changer pour assurer leur propre avenir. Dans tous ces cas, il est important de changer fondamentalement la stratégie, la structure et la culture de l’entreprise.
De nombreuses études sur l’aptitude au changement montrent que les entreprises et les organisations n’ont réussi à mener à bien que 25 % de leurs projets de changement au cours des 5 dernières années. Un bilan assez médiocre.
« Voici pour les fous. Les inadaptés. Les rebelles. Les fauteurs de troubles. Les chevilles rondes dans les trous carrés. Ceux qui voient les choses différemment. Ils n’aiment pas les règles. Et ils n’ont aucun respect pour le statu quo. Vous pouvez les citer, être en désaccord avec eux, les glorifier ou les vilipender. La seule chose que vous ne pouvez pas faire est de les ignorer. Parce qu’ils changent les choses. Ils poussent la race humaine vers l’avant. Et tandis que certains peuvent les voir comme des fous, nous voyons du génie. Parce que les gens qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde sont ceux qui le font. »
Rob Siltanen
La gestion active du changement ne signifie pas simplement accepter ces changements actuels, mais plutôt façonner le changement vous-même. Si le changement est fortement influencé de l’extérieur, ce qui est souvent le cas, les entreprises et tous les acteurs concernés sont particulièrement sous pression. Ils ne peuvent souvent que soi-disant réagir.
Pour rester performants sur de longues périodes, les managers et les entreprises doivent être capables de changement, c’est-à-dire suffisamment compétents et agiles pour apporter des changements incrémentiels ainsi que des changements révolutionnaires ?
2. Rien n'est plus constant que le changement
Le développement d’une entreprise ressemble à un jeu de forces entre conservation et changement ou, pour le dire plus durement, à une alternance de stabilité et de chaos. Si, en plus, la dynamique, la turbulence et la complexité sont les nouveaux modèles d’une époque où le changement est devenu la norme et où la stabilité dans le management est un modèle dépassé, il est grand temps que le management devienne une réalité.
Nous avons créé des entreprises, façonné des environnements dans lesquels le changement est à l’ordre du jour : Fidèle à la devise du philosophe grec Héraclite
« Rien n’est plus constant que le changement« , le changement domine le monde du management dans le développement de l’entreprise. Ou, pour le dire de manière encore un peu plus radicale ou extrême, cela signifierait que seule la mort peut représenter le seul équilibre vraiment stable de tout système complexe.
Dans ce cas, il s’agit des entreprises dans le libre jeu des forces concurrentielles des systèmes économiques mondiaux.
Nous associons Darwin à l’idée de survie du plus apte. Mais que signifie ce principe pour une entreprise face au changement numérique ? Lorsque Charles Darwin a découvert comment, dans la lutte pour l’existence, les « en forme » s’imposent (« the survival of the fittest« ), il ne s’agissait pas du « gros qui mange le petit » ou du « fort qui bat le faible ».
La « fitness » qu’il a observée dans la nature n’avait pas directement à voir avec l’intelligence ou la force physique, mais avec la capacité à s’adapter aux changements de l’environnement. Cette affirmation est plus vraie que jamais dans le monde du commerce d’aujourd’hui : quiconque réagit de manière « adaptable aux changements » de la révolution numérique fait partie de l’économie des plateformes.
Que puis-je et dois-je faire en tant qu’entreprise pour surfer sur la vague de perturbations et ne pas être balayé ou submergé par elle ? Le fait est que même des entreprises apparemment inattaquables et pendant un temps inébranlables risquent désormais d’être très sérieusement « bousculées ».
Être « en forme » ou « inapte » détermine également le succès des entreprises dans leur lutte quotidienne pour la survie, dans la concurrence pour les clients. Les entreprises qui réussissent à long terme se distinguent par leur capacité à utiliser la dynamique de l’adaptation permanente aux conditions environnementales changeantes, aux nouvelles constellations de marché, aux exigences des clients ou aux nouvelles possibilités technologiques, pour leur propre avantage.
« Les problèmes qui existent dans le monde ne peuvent pas être résolus avec les mêmes modes de pensée qui les ont générés. »
(Albert Einstein)
Dans le processus de changement, dans les phases de transition, ce ne sont pas seulement les structures et les modèles stables qui sont perturbés, ce sont aussi les mondes des différentes convoitises qui s’affrontent. Le management est alors confronté à la pleine irrationalité de l’individu humain.
Un expert est catégorique : « Les personnes et les organisations sont imparfaites (irrationnelles, myopes, réticentes à apprendre, égoïstes, contradictoires, stupides, hypocrites, etc.) – et comme il en est ainsi, il faut en tirer le meilleur parti. Moins pour ‘l’organisation’ que pour soi-même »
3. Les changements sont prometteurs
Le changement recèle un potentiel et des opportunités si vous le conduisez correctement. Sur quoi pouvez-vous encore compter en ces temps mouvants et incertains ? Quels aspects sont décisifs pour le succès des processus de changement ?
Cela n’est réellement possible que si les conditions individuelles de l’entreprise et du marché et les personnes impliquées sont prises en compte. Pour le succès global nécessaire sur les marchés, le cap doit être activement défini dans la phase de planification, mais au plus tard au milieu du processus.
Les organisations « exceptionnelles » considèrent ces changements comme un élément critique pour leur réussite. Elles apprennent et agissent, elles façonnent activement les changements. Et ce, en permanence.
La fameuse étude Shell menée en 1983 a constaté que l’espérance de vie moyenne des entreprises du Fortune 500 ne dépassait pas 40 à 50 ans. Cependant, parmi les entreprises étudiées, certaines avaient une longévité de plus de 200 ans. De nombreux professionnels ont considéré que la cause de cette mortalité prématurée était le grave manque d’apprentissage de la plupart des entreprises économiques.
En revanche, si les entreprises capables de se transformer réagissent à l’évolution des conditions environnementales par des processus d’apprentissage conscients, elles ont une chance de se développer durablement. Dans un monde instable, c’est en premier lieu au management qu’il revient de donner les réponses aux questions relatives aux changements nécessaires.
Par rapport à une machine, l’inévitable capacité de changement d’une entreprise présuppose, outre la capacité d’apprentissage, l’acceptation du fait qu’une entreprise doit être considérée comme un être vivant.
« Si vous êtes chargé d’apporter des changements, vous possédez probablement les connaissances nécessaires pour faire progresser l’organisation et vous avez peut-être un plan, mais les connaissances ne suffisent pas. Vous devez vous amener à chaque interaction d’une manière profondément authentique. Les gens ne se soucient pas de ce que vous savez jusqu’à ce qu’ils sachent à quel point vous vous souciez. »
Doug Conant
Chaque manager devrait maintenant prendre conscience que le développement de l’entreprise est soumis aux lois et aux règles du changement. Il appartient donc aux managers d’organiser et de piloter le changement inéluctable, l’alternance de solidification et de liquéfaction. Selon un vieux proverbe chinois, « quand le vent du changement souffle, certains managers construisent des moulins à vent et d’autres des murs », le management est l’art du changement.
Dès que le monde a été créé, son espace de transformation a commencé. Le système en tant que tel est un espace de transformation. C’est valable en général. Il n’y a que des changements. Ce que nous prenons pour un équilibre n’est rien d’autre que le ralentissement des processus de changement.
Pour éviter que les murs et les blocages proverbiaux ne deviennent trop grands et trop forts, les managers feraient bien de considérer les changements au cours du développement de l’entreprise comme un processus de développement ou de croissance enrichissant.
Mais pourquoi les personnes dans leur vie de tous les jours, les managers dans les organisations, les entreprises ont-ils tant de mal à considérer le changement, la modification des processus et des structures habituels, sous un jour positif ?
Est-ce la peur de l’inconnu, de la nouveauté, ou est-ce le sentiment d’impuissance que la finalité brutale, le processus de création et de disparition nous procure à tous ?
« Le changement fait partie de nos vies, mais il est inconfortable pour la grande majorité des gens car il leur donne l’impression d’avoir perdu le contrôle. C’est ce qu’ils peuvent ressentir maintenant. De toutes les manières possibles, faites-leur savoir que vous pouvez comprendre cela. »
Mary JoAsmus.
Sans vouloir se perdre dans les méandres d’une discussion philosophique, le changement se présente comme un processus circulaire continu, de la création à la désintégration et inversement. Il est le reflet de la société, des marchés mondiaux et des systèmes économiques concurrents, mais aussi un miroir dans lequel nous ne voyons jamais que ce que nous sommes nous-mêmes : l’impermanence humaine.
L’un des principaux enseignements que le management peut tirer du caractère inéluctable des changements est que les succès passés ne peuvent pas être répétés à volonté en utilisant les mêmes moyens. Les recettes à succès d’hier peuvent rapidement perdre leur efficacité.
Celui qui se fie trop longtemps aux modèles éprouvés du passé sous-estime les risques d’un environnement en rapide mutation. Que ce soit par le biais de nouvelles technologies, de nouveaux moyens d’information et de communication ou de ressources naturelles en diminution.
Les mégatendances, telles que l’exigence croissante de mobilité, de mise en réseau et d’interaction, le déplacement de la demande mondiale lié à un déplacement des centres de gravité économiques, les tendances écologiques émergentes vers la durabilité dans l’écologie, l’économie et le social, ainsi que les changements démographiques, modifient le comportement des clients « éclairés ».
Outre le capital vagabond, les marchés ou, en ce qui concerne les entreprises, le management, sont déterminés de l’extérieur par le client itinérant. Celui-ci se déplace là où ses désirs, ses besoins et ses aspirations sont satisfaits le mieux et le plus rapidement possible. On peut supposer que, par rapport à certaines entreprises lourdes et résistantes au changement, les clients sont beaucoup plus enclins au changement.
« Read the Customer » devient synonyme de gestion adaptée aux différentes phases du développement de l’entreprise. Selon les mots de Peter Drucker, le client détermine le chemin, le voyage vers la terre promise des succès durables de l’entreprise.
4. La survie du plus fort
Outre la nécessité de lire, d’identifier et de comprendre, le management est confronté à d’autres défis dans la lutte mondiale pour la conquête du client. En se basant sur les modèles de croissance, le management est appelé à « gérer » le passage de l’évolution à la révolution, d’une phase à l’autre.
Bien que la notion de développement discontinu de l’entreprise ait déjà été plus que galvaudée, il ne nous est pas épargné d’insister, comme un moulin à prières, sur la « gestion » des phases de changement.
Cette remarque est d’autant plus importante et significative que l’on reproche souvent, à juste titre, aux managers d’essayer d’optimiser les processus pendant la phase de transition et de ne pas prendre le risque de créer de véritables structures et modèles nouveaux, comme on l’attend d’eux.
D’où vient ce comportement d’aversion au risque dans le management ? Une explication possible réside dans la protection de sa propre carrière. Si le manager parvient à passer à la phase suivante du développement de l’entreprise, les actionnaires en profitent, sinon il perd son emploi.
Malgré l’évitement ou l’aversion au risque, les managers sont soumis à la pression du succès. L’optimisation ne suffit pas à long terme. Il arrive un moment où les managers doivent, comme on dit familièrement, annoncer la couleur, qu’ils le veuillent ou non.
Dans le darwinisme social du management règne le diktat : « Survival of the Fittest » (La survie du plus fort). Seuls ceux qui parviennent à gérer les « phases de transition ou de changement » critiques et exigeantes ont une chance d’assurer la survie de « leur » entreprise à long terme.
« S’améliorer, c’est changer ; être parfait, c’est changer souvent. »
Winston Churchill
Cela vaut bien sûr aussi pour sa propre « survie » au sein de l’entreprise. Et là, nous en revenons aux peurs, aux résistances à la nouveauté et à l’inconnu, à l’attachement à ce qui a fait ses preuves, aux objectifs implicites et cachés de ceux qui font et de ceux qui sont concernés par un processus de changement. Ce sont les règles et les objectifs écrits et non écrits, explicites et implicites, qui influencent et organisent en même temps la collaboration au sein des organisations.
Les processus de changement organisationnel ne sont pas faits pour les managers qui ont peur des conflits, pour les créateurs introvertis et peu enclins à la communication, pour les conservateurs qui ont peur de prendre des risques ou pour les dirigeants despotiques. Les gestionnaires de processus de changement devraient apprendre à utiliser consciemment la perturbation des anciens modèles, à vivre avec l’insécurité qui s’ensuit, voire à la supporter. Il ne s’agit pas de « gérer » une nouvelle optimisation des processus, mais de « gérer » une phase de transition.
5. Les modèles de conduite du changement
Quelques modèles de conduite du changement ont enthousiasmés et inspirés les chercheurs en management. Nous développons ci-après les modèles de gestion du changement les plus importants, celui de Kurt Lewin et celui de J.P Kotter.
5.1. Le modèle de Kurt Lewin
Afin d’initier de nouveaux modèles et structures, les managers doivent être en mesure de « désapprendre » l’ancien pour adopter le nouveau. C’est là que nous nous remémorons Kurt Lewin (1890-1947), dont les résultats sont à l’origine de la recherche en management des processus de changement organisationnel.
Aujourd’hui encore, Lewin est considéré comme un pionnier dans le domaine du changement organisationnel, de la gestion du changement ou de l’organisation apprenante. Ses travaux ont influencé l’enseignement fondamental du management et la pratique de la gestion du changement. Lewin a été l’un des premiers à diviser le processus de changement en trois phases (fig. ci-après) :
► D’abord la phase « Unfreeze » (ou Décongélation ou dégel) Dans cette première phase, celle du dégel ou de la préparation, Lewin demande de remettre en question les anciennes structures et les anciens modèles du système, d’une organisation. Remettre en question quelque chose signifie vérifier l’effet de « l’ancien » et de « l’éprouvé » ici et maintenant, discuter des alternatives de manière motivante, voire incitative et provocante. A la fin de la journée, il est souhaitable que toutes les personnes concernées et impliquées parviennent à la conclusion commune que le changement est la seule alternative restante pour faire passer le système à la phase suivante.
► vient ensuite la phase « change » (changement). Le processus de changement qui s’ensuit perturbe d’abord le système actuel. Les anciennes habitudes, procédures et connexions sont jetées par-dessus bord, de nouvelles règles, procédures et instructions font leur apparition.
► Enfin la phase « Refreeze » (Recongélation). Après la réorganisation, après le chaos, vient la phase de stabilisation, de nouveau renforcement. Sinon, il y a un grand risque que l’état nouvellement stabilisé et toujours instable retombe dans le modèle des anciennes habitudes.
La stabilité nouvellement trouvée du système donne cependant à nouveau lieu à des critiques. Dans l’optique d’un développement discontinu de l’entreprise, le modèle des phases de Lewin n’a de sens que si, après une période de stabilité ou d’équilibre, le processus de changement est relancé. Il est donc légitime d’espérer que l’espèce des managers ne se retrouve jamais au chômage.
5.2. Le modèle en 8 étapes de John P. Kotter
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Dans une étude, John P. Kotter a démontré que plus de la moitié des réorganisations d’entreprises qu’il a examinées échouent au début. Le modèle en 8 étapes de Kotter stipule qu’une entreprise doit passer par toutes les étapes du modèle dans l’ordre approprié afin de maîtriser le processus de changement. Selon Kotter, une organisation en transition peut être à plusieurs niveaux à la fois.
Kotter décompose le modèle de changement en 3 phases et 8 étapes. Les trois phases consistent en :
- Le dégel du statu quo,
- L’introduction de nouveaux comportements
- L’ancrage du changement dans la culture d’entreprise.
Selon John P. Kotter, pour initier un changement réussi, éviter l’échec du changement et les erreurs fréquentes, selon sa thèse, une entreprise doit passer par toutes les étapes de son modèle en 8 étapes.
Dans son livre « The Penguin Principle – How Change Leads to Success » les 8 étapes sont expliquées très clairement : L’iceberg fond. La colonie de manchots est en danger. Mais au début, personne ne veut entendre la mauvaise nouvelle, jusqu’à ce que certains pingouins reconnaissent l’urgence, forment une équipe et cherchent une issue.
Les 8 étapes de Kotter :
Phase 1. Le dégel du statu quo (4 étapes)
Etape 1. Créer un sentiment d’urgence.
Le premier niveau de gestion du changement consiste à montrer la nécessité du changement dans l’entreprise aux managers et aux employés. Aidez les autres à voir le besoin de changement et l’importance de prendre des mesures immédiates. Ce n’est que si les personnes au sein de l’organisation peuvent comprendre l’importance et l’urgence du changement qu’elles soutiennent le changement de manière coopérative. Il est à cet effet nécessaire de signaler les conséquences possibles pour l’entreprise si les changements nécessaires ne sont pas mis en œuvre (par exemple, les suppressions d’emplois).
Etape 2. Construire une coalition directrice
Il est important de mettre en place une équipe de direction pour la conduite du changement Il faut une équipe d’autorités respectées pour répandre la motivation pour le changement – pas pour créer le changement lui-même.
Il est par ailleurs très souhaitable que cette coalition directrice soit composée de membres de différentes équipes afin d’obtenir une large acceptation dans l’entreprise et assurer la confiance mutuelle. L’ensemble de l’organisation doit se sentir responsable du changement. Faire en sorte que les employés de l’entreprise soient aussi solidaires que possible derrière le processus de changement nécessaire et les mesures correspondantes.
Étape 3. Élaborer une vision et une stratégie
Développement d’un objectif (vision) du changement, d’une stratégie pour ce changement et leur mise en œuvre. Plus la vision du changement souhaité est forte, plus il est facile pour les collaborateurs de la comprendre et de l’accompagner. Clarifiez en quoi l’avenir sera différent du passé et comment vous pouvez faire de cet avenir une réalité.
La vision doit être claire, convaincante et inspirante. Une stratégie durable de mise en œuvre de la vision est également importante afin de créer une compréhension commune du projet de changement au sein de l’entreprise. Une vision globale pour l’entreprise sert de force motrice positive.
Étape 4. Communiquer la vision du changement
À cette étape, il est important de communiquer ouvertement et régulièrement la vision qui sous-tend le processus de changement aux personnes au sein de l’organisation. Communiquer largement la vision des changements souhaités et convaincre les employés. Faire une large campagne pour la compréhension et l’acceptation du changement et communiquer abondamment. En utilisant différents canaux de communication, les agents de changement s’assurent que tous les employés entrent vraiment en contact avec le sujet.
« Peu de choses sont plus importantes lors d’un événement de changement que la communication de dirigeants qui peuvent peindre une vision claire et inspirante de l’avenir. »
Sarah Clayton
Phase 2. Introduction de nouveaux comportements (2 étapes)
Etape 5. Supprimer les obstacles
Créer une liberté d’action et d’autorisation sur une base aussi large que possible. Supprimez autant d’obstacles que possible pour donner libre cours à ceux qui veulent faire de la vision une réalité. Arrêtez les acteurs clés essentiels s’ils agissent manifestement contre le changement.
Les systèmes qui ont le plus besoin d’adaptation à ce niveau sont les ressources humaines et les systèmes d’information. Un échange d’informations entre les équipes est la condition préalable pour que les collaborateurs et les employés accomplissent leurs tâches efficacement et puissent échanger des connaissances et des expériences dans le sens d’une organisation apprenante.
Etape 6. Visez et appréciez les succès à court terme
Assurer le succès à court terme. Obtenez des gains visibles et définitifs et des améliorations de performances dès que possible. En effet, pour que le projet de changement ne tourne pas court au milieu du gué, il est important à ce stade de se fixer des objectifs à court terme et de les reconnaître et même de les fêter en conséquence lorsqu’ils sont atteints. Autre avantage, les critiques et les « opposants » à la transformation peuvent être persuadés et motivés par les premiers succès du processus.
Phase 3. Ancrer le changement dans la culture d’entreprise (2 étapes)
Étape 7. Continuez à conduire le changement
Ne vous relâchez pas dans la réalisation des objectifs et des succès. Après les premiers succès, avancez encore plus vite et énergiquement. Grâce aux nombreux petits succès accomplis, les managers et l’équipe de gestion du changement peuvent maintenant impliquer d’autres personnes dans le processus de changement et s’attaquer à des changements plus importants.
Pour que la vision d’ensemble derrière le projet de changement ne soit pas oubliée en raison de l’accent mis sur les succès à court terme, il est important à ce niveau de faire une piqure de rappel et rappeler une fois de plus l’urgence de la vision. Sécuriser les objectifs et les succès atteints et assurer de nouveaux changements. Les changements profonds prennent beaucoup de temps
Etape 8 : Ancrer les changements dans la culture de l’entreprise
Comme c’est souvent le cas lorsque l’on veut acquérir de nouvelles habitudes, il en va de même pour la conduite du changement : si la pression pour effectuer le changement nécessaire diminue, on retombe rapidement dans les anciennes habitudes qu’on souhaite effacer.
Conservez les nouveaux comportements et assurez leur succès jusqu’à ce qu’ils deviennent suffisamment ancrés pour remplacer les anciennes traditions. Pour que les nouvelles valeurs, procédures et comportements issus du processus de changement s’installent durablement, cette dernière étape consiste à les ancrer réellement dans la culture d’entreprise. Ce n’est que lorsque cela a été réalisé que l’on peut parler d’un processus de conduite du changement réussi.
Afin de maintenir le changement durable, John P. Kotter recommande de communiquer très souvent sur la façon dont les innovations ont positivement influencé le succès de l’entreprise. Il est également important de familiariser les nouveaux employés avec le changement d’orientation dès le départ.
Modesta Lilian Mbughuni est consultante en gestion primée à l’échelle mondiale, coach exécutif, auteur et conférencière, elle a soutenu des milliers de dirigeants sur 6 continents. Elle a consacré sa carrière à former les dirigeants et les entreprises pour qu’ils se développent à l’échelle mondiale.
Parmi les clients de Modesta figurent des géants mondiaux tels que PwC, JTI, Coca Cola, Lafarge, United Bank of Africa, la Banque mondiale, la Société financière internationale, l’Union africaine, le PNUD, l’UNICEF, ONU Femmes, L’OIT, l’OIM.
« Les gens doivent s’approprier la vision. Ils doivent être en mesure de l’accomplir. S’il y a un investissement que vous devriez faire, c’est dans les gens. »
6. Sans pouvoir, point de changement !
Du point de vue du management, le développement discontinu de l’entreprise, la gestion des transitions, le dégel, le changement et la stabilisation sont impensables sans pouvoir.
Le management et le pouvoir sont deux notions qui vont presque de pair. Ils sont liés de manière symbiotique, comme les plantes et les insectes. Les managers ont du pouvoir ! Ou cette affirmation n’est-elle finalement qu’une grande illusion ?
Partant de la conception du pouvoir de Max Weber, qui consiste à imposer sa propre volonté même en dépit de l’opposition, le pouvoir dans le management est tout sauf une croyance erronée.
Le pouvoir se manifeste lorsque la volonté d’une personne s’impose même contre la volonté d’une autre personne. Les managers ont donc le pouvoir d’influencer des systèmes ou des organisations de manière ciblée. Dans ce contexte, les managers ont accès aux ressources nécessaires, comme dans ce cas le pouvoir et l’argent, pour faire valoir leurs intérêts et ceux des parties prenantes. Ils gèrent un système, une organisation, qui se compose d’associations de domination et de pouvoir.
Dans ce système contre-nature, les hommes se sont réunis contre la nature face à des besoins matériels, afin de satisfaire leurs désirs de manière forcée ou volontaire. Cette action organisée n’est donc pas un exercice sans but.
La satisfaction ou la résolution des désirs pose aux hommes, dans cette cohabitation collective, une multitude de problèmes et d’incertitudes. Selon Friedberg, ce sont justement les problèmes à résoudre, les incertitudes qu’ils contiennent, qui font la force de l’action collective.
Seul le pouvoir dans cette construction créée par l’homme permet aux hommes de coopérer dans leur projet de satisfaction des besoins. Le pouvoir devient l’aspect fondamental de toute relation sociale. La structure de l’action collective se présente comme un système de pouvoir, dans lequel le pouvoir lui-même est la matière première de toute analyse de l’action collective. Enfonçons davantage le cou : L’action collective est impensable sans l’exercice du pouvoir
Si le pouvoir est la matière première ou la colle de la coopération collective et commune, s’il relie les différents objectifs en un grand tout, pourquoi le pouvoir a-t-il une image si controversée et si mauvaise ?
« Vous ne pouvez pas construire une organisation adaptable sans des personnes adaptables – et les individus ne changent que lorsqu’ils le doivent ou lorsqu’ils le souhaitent. »
Gary Hamel
Ce sont les intrigues, l’exploitation déloyale des relations, des failles, les désirs de pouvoir ou tout simplement l’abus de pouvoir dans un intérêt purement égoïste qui créent cette image négative. Pourtant, le pouvoir n’est rien d’autre que le mécanisme quotidien et incontournable qui régit les comportements et les relations au sein d’un système et qui, en fin de compte, assure le succès.
Si nous considérons le pouvoir comme un système d’ordre ou un instrument d’action, alors le pouvoir dans le management n’est pas une aberration. Le pouvoir est bien plus que le fait d’imposer sa propre volonté face à des résistances.
Conclusion
Encore et encore, il faudra adapter, améliorer et affiner les conditions afin de toujours offrir aux employés un environnement interne parfait pour affronter un environnement extérieur menaçant. Une chose est sûre et constante à l’ère du numérique : le changement.
Le monde du travail change chaque jour. Le caractère inévitable du changement dans les entreprises ne peut être nié. Lorsque vous considérez la rapidité avec laquelle de nouvelles technologies émergent, les anciens modèles se dissolvent et le statu quo est remis en question, le changement est un fidèle compagnon au 21e siècle.
