Planifier, c’est anticiper. Chaque entreprise planifie et essaie de se préparer et de prédire autant que faire se peut et de manière optimale aux développements futurs. Néanmoins, de l’avis de nombreux professionnels, le processus de planification dans de nombreuses entreprises ne répond plus entièrement aux exigences d’aujourd’hui.
A quoi sert la planification ?
L’exemple de la construction d’une maison l’illustre bien : Il ne viendrait à l’idée d’aucun entrepreneur de commencer par le toit, puis de réaliser la plomberie puis de faire poser des lignes électriques pour, à un moment donné, construire la cave. Au lieu de cela, il est mis en place une séquence d’activités, les corps de métier, qui est à la fois techniquement réalisable et issue de l’expérience tirée de nombreuses maisons construites auparavant.
En procédant de la sorte, il est beaucoup plus probable que la maison construite corresponde à la fois aux souhaits et aux possibilités des maîtres d’ouvrage et aux normes techniques. Réfléchir aux possibilités et aux limites ainsi qu’aux souhaits (objectifs) avant de commencer les travaux est au cœur de toute planification. Elle augmente ainsi la probabilité d’atteindre les objectifs, mais ne peut pas les garantir.
Dans de nombreux cas, la planification nécessite trop de temps, est trop complexe et n’a qu’un effet de contrôle limité. Les petites et rares tentatives d’amélioration de la fonction n’atteignent souvent pas l’effet positif souhaité. Dès lors, un réalignement de l’ensemble du processus de planification, basé sur des concepts modernes de planification et de prévision devient nécessaire.
La planification se caractérise généralement par 4 éléments principaux :
- elle est une aide à la réalisation des objectifs,
- elle est toujours orientée vers l’avenir.
- elle est systématique, c’est-à-dire qu’elle suit certaines étapes et conduit à une vision structurée du problème et de la solution, contrairement aux décisions et aux actions intuitives ou spontanées ;
- elle nécessite généralement beaucoup d’informations pour être mise en œuvre, dont les plus importantes sont uniquement prévisionnelles.
La planification est également utile au management en ce qu’elle oriente les actions et les décisions de l’entreprise vers les objectifs prévus. Dans le cadre d’une planification, la direction reconnaît à temps si certains objectifs peuvent être atteints comme souhaité ou si l’entreprise va rencontrer des problèmes à l’avenir. En outre, la planification sert de base à un contrôle ultérieur de la réalisation des objectifs et du plan.
Ce qui vous attend dans cet article :
- 1. Fonctions de planification, de budgétisation et de prévision
- 1.1. La planification
- 1.2. La budgétisation
- 1.3. Les prévisions
- 2. Système de planification et de contrôle
- 2.1 La planification d'entreprise se compose de plusieurs plans
- 2.2 Plans partiels et niveaux de planification
- 2.3 L’orientation de la planification
- 2.4 Imbrication et enchaînement des plans
1. Fonctions de planification, de budgétisation et de prévision
La planification, la budgétisation et les prévisions d’entreprise remplissent des fonctions importantes dans l’entreprise. Elles ont trait à des activités de planification, de contrôle, de coordination, de prévision et d’exploration. La fonction de planification est assurée par la planification et la budgétisation.
La planification, la budgétisation et les prévisions sont généralement un processus en trois étapes pour déterminer et définir les objectifs financiers à court et à long terme d’une entreprise :
1.1. La planification
La planification est le processus consistant à fixer des objectifs, à déterminer des actions et à allouer des ressources pour atteindre ces objectifs. Elle se concentre sur l’orientation d’objectifs d’entreprise axés sur les objectifs qui se déclinent et les mesures qui en découlent. Elle alloue les ressources appropriées pour assurer la réalisation des objectifs.
Il s’agit d’une activité fondamentale qui est utilisée dans presque tous les aspects des affaires et de la vie. La planification représente ainsi une réflexion et une action tournées vers l’avenir Elle fournit un cadre organisé pour les objectifs physiques et financiers d’une entreprise, généralement pour les trois à cinq prochaines années.
1.2. La budgétisation
La budgétisation est donc le processus de création d’un plan d’utilisation de votre argent. Elle accompagne le processus de planification, en mettant l’accent sur l’impact monétaire du plan par objectifs. Cela implique de fixer des objectifs, puis de déterminer combien d’argent vous voulez dépenser pour chaque objectif.
Un budget est un outil qui peut vous aider à gérer votre argent et à atteindre vos objectifs financiers. C’est également un plan, mais en termes monétaires.
Avoir un budget signifie pouvoir disposer d’une somme d’argent. Cette somme d’argent doit permettre d’atteindre certains objectifs, que ce soit l’achat de matériel, de services ou autres.
« Ne me dites pas ce que vous appréciez, montrez-moi votre budget et je vous dirai ce que vous appréciez. »
Joe Biden
Le budget se rapporte donc le plus souvent à des versements. Mais on peut tout aussi bien « budgétiser » des encaissements, c’est-à-dire les planifier en termes monétaires. Par budgétisation, on entend alors le processus d’établissement du budget.
Un budget présente deux différences par rapport au terme général « plan » :
a) Il doit toujours y avoir un responsable pour le budget.
b) le budget est une valeur monétaire, il ne dit rien sur les mesures qui doivent être prises.
En tant que terme générique, le plan comprend donc, au sens strict, deux sous-notions : le budget (« combien d’argent est disponible ? ») et les mesures ou le plan d’action (« que faut-il faire et quand ? »).
Contenu d’un plan budgétaire
Un plan devrait en fin de compte contenir huit informations différentes:
1. L’objectif : vers quoi doit-on travailler ? Quel est l’état souhaité et recherché ?
2. les prémisses de la planification : Quelles sont les hypothèses de départ ? Comment les marchés vont-ils évoluer et comment les concurrents vont-ils réagir, indépendamment de leur propre capacité ?
3) Le problème : la question de savoir pourquoi l’état actuel ou la situation actuelle mise à jour n’est pas suffisant est étroitement liée à l’objectif. L’écart entre la situation souhaitée et la situation actuelle ou prévue constitue le problème de planification. Si le rendement du chiffre d’affaires est actuellement de 5 %, alors qu’il est en moyenne de 7 % dans le secteur et que les associés de l’entreprise s’attendent à égaler au minimum le rendement du secteur, c’est l’écart (ici : 2 points de pourcentage) qui pose problème.
4. Les mesures : Il s’agit ici de déterminer les mesures qui permettraient de résoudre ou de réduire le problème. Parmi les mesures alternatives, il faut choisir celle qui atteint le mieux l’objectif et qui a le moins de contraintes ou d’effets secondaires.
5. Les ressources : chaque mesure nécessite des ressources telles que de l’argent, du matériel et du travail. Tous les besoins en ressources doivent être quantifiés, valorisés et estimée d’un point de vue temporel (durée).
6) Les délais : Les dates de mise en œuvre des mesures prévues, les périodes de validité des budgets ou des affectations de personnel et les dates auxquelles les effets du plan doivent se faire sentir. Elles doivent toutes être décrites dans le plan.
7) Responsables de la planification : les personnes responsables de la réalisation des objectifs, des budgets et de la mise en œuvre des mesures doivent être désignées.
8. résultats : Le résultat du plan doit être formulé de manière plus concrète que l’objectif. Il décrit l’état qui doit être atteint après la mise en œuvre de la mesure choisie. Il décrit également le coût de la réalisation de cet objectif. Par exemple, si l’objectif est d’augmenter le rendement du chiffre d’affaires de 10 %, le résultat pourrait être de réduire les coûts d’un montant donné grâce par exemple en changeant de fournisseur (plus concurrentiel), ce qui permettrait d’atteindre une augmentation du rendement.
La budgétisation fait ainsi ressortir la manière dont le plan doit être mis en œuvre d’un mois à l’autre et comprend des éléments tels que les recettes, les dépenses, les flux de trésorerie potentiels et l’absorption de la dette. Elle traduit les activités commerciales planifiées en valeurs monétaires et reflète la perspective formelle axée sur les objectifs de la planification des activités.
« Regardez notre société. Tout le monde veut être mince, mais personne ne veut suivre un régime. Tout le monde veut vivre longtemps, mais peu feront de l’exercice. Tout le monde veut de l’argent, mais il est rare que quelqu’un budgétise ou contrôle ses dépenses. »
John C. Maxwell
En outre, la budgétisation remplit une fonction de contrôle si les valeurs budgétaires sont utilisées pendant et après la période commerciale pour vérifier le degré d’atteinte des objectifs. Elle implique également de suivre vos revenus et vos dépenses et de vous assurer que vous ne dépensez pas trop. Une entreprise définit une année fiscale et prépare un budget pour l’année, mais il lui est loisible d’ajuster le budget en fonction des recettes et dépenses réelles.
1.3. Les prévisions
En plus de la planification et de la budgétisation, les prévisions sont utilisées pour la prédiction des tendances et des événements futurs basée sur des données passées et actuelles. Elles prennent en compte les données historiques et les conditions actuelles du marché, puis font des prévisions sur par exemple le chiffre d’affaires qu’une entreprise peut attendre au cours des prochains mois ou années.
C’est un outil qui aide les entreprises et les organisations à planifier l’avenir. Les prévisions aident les entreprises à prendre des décisions éclairées. Elles visent à prédire des situations ou des évolutions futures, comme le volume des ventes. Elle le fait en actualisant les valeurs passées ou en les déduisant d’un modèle causal.
La valeur planifiée ne doit pas nécessairement correspondre à la prévision : Si l’entreprise prévoit des ventes de 3.000 pièces, la direction peut par exemple fixer le plan de vente à 3.500 pièces, afin que les employés fassent plus d’efforts et, espérer même qu’ils dépassent la prévision.
De même, les prévisions ne sont qu’une estimation et la réalité ultérieure peut être différente. Les plans peuvent donc correspondre aux prévisions ou alors délibérément s’en écarter pour orienter le comportement des employés. Les prévisions sont généralement ajustées à mesure que de nouvelles informations deviennent disponibles.
En règle générale, les prévisions d’évolution financière sont faites soit à des moments fixes de l’année, soit ponctuellement en cas de besoin particulier d’information.
2. Système de planification et de contrôle
La planification et le contrôle font l’objet d’enseignements et de recherches dans plusieurs (sous-)disciplines de l’administration des affaires. La conception et le fonctionnement continu des systèmes de planification et de contrôle sont considérés comme des tâches principales qu’il faut se garder de sous-estimer.
2.1 La planification d'entreprise se compose de plusieurs plans
A partir d’une certaine taille, la planification d’entreprise se compose toujours de plusieurs plans et contrôles. Ceux-ci ne sont pas indépendants les uns des autres, mais entretiennent entre eux de multiples relations. Que ce soit parce qu’un plan se base sur les données d’autres plans.
Ainsi par exemple, le plan des quantités à produire résulte du plan des quantités à vendre. Ou encore parce que les contrôles se réfèrent à certains plans (le contrôle des coûts d’approvisionnement nécessite comme critère de comparaison la planification de ces coûts d’approvisionnement). On parle alors d’un système de plans et de contrôles.
Lors de la conception de ce système de planification et de contrôle, différents aspects peuvent être pris en considération :
- Quels types de plans et quels niveaux de planification doivent être introduits ?
- Quels niveaux hiérarchiques doivent élaborer leurs plans et dans quel ordre ?
- Comment coordonner les uns aux autres ?
- Comment les plans à court, moyen et long terme sont-ils liés ?
- Quand et à quelle fréquence les plans doivent-ils être adaptés ?
- Quel doit être le niveau de détail des plans ?
« Nous devons consulter nos moyens plutôt que nos souhaits. »
Georges Washington
2.2 Plans partiels et niveaux de planification
Des plans peuvent être établis pour toutes les parties de la chaîne de création de valeur.
Deux aspects méritent d’être cités :
a) la division en une planification des quantités et une planification des valeurs
b) le point de départ de la planification.
Concernant la planification des quantités et des valeurs : la base de toute planification d’entreprise est une planification des quantités : les ventes, les quantités de production et d’approvisionnement ainsi que les postes de personnel doivent être planifiés. Multiplié par les prix de vente ou d’achat ou de rémunération, on obtient les coûts et les produits prévisionnels correspondants (la planification de la valeur). La planification de la valeur est pour l’essentiel identique à la budgétisation.
Concernant le point de départ de la planification : Il s’agira de s’interroger : par quel plan faut-il commencer ? Une entreprise est orientée vers la réalisation de bénéfices et on pourrait donc en conclure qu’il faut commencer par les bénéfices. Mais cela ne mène pas loin. En effet, le bénéfice n’est généré que par la création et la vente de produits. Il s’agit d’un objectif et non d’un moyen.
On peut toutefois se demander de quel chiffre d’affaires nous avons besoin et quels coûts peuvent être générés si nous visons un certain bénéfice ? Si l’objectif est clair, la planification des quantités et des valeurs doit suivre.
Une suggestion est de commencer par le plus gros goulet d’étranglement : Sur les marchés où la concurrence est forte, il s’agit du plan des ventes et du chiffre d’affaires. En effet, sur de tels marchés, chaque vente est durement négociée et disputée.
La séquence de planification serait alors très grossièrement la suivante : plan de vente et plan de chiffre d’affaires, plan de production, plan d’approvisionnement. Le plan Bénéfice en résulterait. S’il est trop bas pour la direction, un nouvel objectif de bénéfice pourrait être fixé, mais doit ensuite respecter l’ordre : Plan de vente et plan de chiffre d’affaires, plan de production, plan d’approvisionnement.
Outre la répartition fonctionnelle des plans, on trouve dans la pratique une répartition en différents niveaux de planification :
- Planification des objectifs
L’objectif principal d’une entreprise est idéalement de maintenir et de développer avec succès l’entreprise dans le but de réaliser des bénéfices.
Cela n’est bien sûr valable que si cela correspond aux intérêts des différents groupes d’intérêts (actionnaires, bailleurs de fonds, employés, etc.). Pour atteindre cet objectif suprême, d’autres objectifs subordonnés sont nécessaires dans le sens d’une relation moyen/fin.
Dans la pratique, ce niveau est souvent associé à la planification stratégique, qui doit déterminer la direction essentielle que doit prendre l’entreprise pour atteindre l’objectif suprême. Dans une enquête récente menée au niveau européen, plus de quatre cinquièmes des entreprises interrogées disposaient d’une planification stratégique, et il s’est avéré que plus l’entreprise était grande, plus elle avait tendance à utiliser une planification stratégique.
- Planification d’actions orientées vers des objectifs avec des changements de potentiel (programme et planification du potentiel).
Pour atteindre les objectifs fixés, des mesures correspondantes doivent être planifiées et mises en œuvre dans une entreprise. Cependant, pour augmenter le rendement dans une entreprise par exemple, il faut d’abord prendre des décisions sur les produits à vendre (programme de production) et mettre en place les structures correspondantes telles que les capacités de production, les nouvelles filiales de distribution et autres (planification du potentiel). Alors que la planification stratégique définit l’orientation essentielle et les moyens d’y parvenir, il s’agit ici de la mise en œuvre de la stratégie. Elle détermine les capacités, les investissements, les structures juridiques et autres.
Il s’agit donc d’une planification opérationnelle à long terme.
« La planification, c’est amener le futur dans le présent afin que vous puissiez y faire quelque chose maintenant. »
Alan Lakein
- Planification de l’action axée sur les objectifs sans modification du potentiel (programme et planification de l’action).
Sur la base du programme de production défini et des potentiels de production donnés, il faut ensuite prendre des décisions concrètes concernant les ventes, la production et l’approvisionnement. Comme aucune modification des capacités ou des engagements par des investissements n’est ici concernée, on qualifie ce type de planification de planification opérationnelle à court terme. Ce type de planification est encore plus fréquent, comme l’a montré l’étude empirique mentionnée plus haut : plus de 86 % des entreprises interrogées avaient recours à une telle planification opérationnelle.
La planification stratégique a fait et fait encore l’objet d’un débat intense sur son utilité et ses problèmes. Dans la pratique, c’est plutôt la planification opérationnelle qui, depuis quelques années, fait l’objet de critiques et de propositions d’amélioration. Dans cet article, les propos se concentrent donc sur la planification et la budgétisation opérationnelles.
2.3 L’orientation de la planification
La question déjà abordée de savoir s’il faut ou non fixer un objectif de bénéfice indique déjà un autre cercle de questions : l’orientation de la planification. Les principes de planification s’intéressent à la question de savoir qui du top management ou du personnel d’exécution établit les plans et comment les consignes de planification sont transmises aux employés chargés de l’exécution.
Il s’agit de savoir quelles personnes dans la hiérarchie de l’entreprise participent à l’élaboration du plan et dans quel ordre. Deux possibilités fondamentales s’offrent à nous : du niveau hiérarchique le plus élevé vers le niveau le plus bas (top down) ou inversement du bas vers le haut (bottom up). Ou encore, on choisit un mix des deux (méthode à contre-courant).
Les trois possibilités sont donc :
A) planification descendante (top down, planification rétrograde)
Cette forme de budgétisation est également connue sous le nom de « budgétisation rétrograde ». Dans ce principe de planification, la formulation des objectifs part du niveau de direction le plus élevé. La direction de l’entreprise fixe des objectifs qui sont ensuite déclinés aux niveaux inférieurs. Dans ce cas, la direction de l’entreprise fixe des objectifs qui doivent ensuite être progressivement concrétisés aux niveaux suivants. La direction de l’entreprise informe les instances en aval des plans cadres et des mesures prescrites. (Prévisions de chiffre d’affaires, ressources disponibles, objectifs d’économies, investissements prévus …).
Les avantages : Les plans peuvent être élaborés assez rapidement et tous les sous-plans sont orientés vers l’objectif fixé en haut.
L’inconvénient est toutefois qu’il s’agit davantage de ce qui est souhaité et que la faisabilité peut être perdue de vue. Or, la faisabilité ne se traduit pas par des objectifs » illusoires « , mais par les mesures prévues aux niveaux inférieurs. C’est là que se trouve la connaissance pertinente de la faisabilité, c’est là que des mesures doivent être prises pour la mise en œuvre.
Les cas typiques d’application de la planification descendante sont les petites entreprises, telles que les entreprises artisanales, où le directeur dispose de toutes les informations pertinentes pour la planification et où le niveau d’exécution (compagnons, apprentis) n’a ni les connaissances ni la motivation pour participer à la planification.
La planification descendante est également utile en cas de crise, lorsque le temps est compté. On manque de temps et les plans doivent être élaborés et mis en œuvre rapidement.
B) Planification du « bas » vers le « haut » (bottom up, planification progressiste)
Ce principe se concentre sur la faisabilité des plans partiels, car les niveaux de direction inférieurs développent des plans d’objectifs et de mesures qui sont ensuite compilés par le top management. Les niveaux hiérarchiques inférieurs élaborent des plans pour l’année suivante. Ils sont condensés au niveau hiérarchique suivant et ainsi de suite jusqu’à ce qu’un plan global soit établi par la direction.
Certes, les plans sont ainsi probablement plus réalistes, mais aussi moins coordonnés et peut-être pas assez ambitieux. Ce dernier point est particulièrement important si le plan doit servir d’objectif et, plus tard, de base de contrôle.
Les applications typiques se trouvent dans les entreprises sur de nouveaux marchés en forte croissance ou dans des conglomérats très décentralisés. Si les connaissances pertinentes pour la planification se trouvent dans les différentes unités opérationnelles ou si l’on sait peu de choses sur l’évolution future du marché, il n’est guère possible d’élaborer un plan top down centralisé de manière judicieuse.
C) Dérivation en plusieurs tours de planification, la procédure à contre-courant
Le processus à contre-courant tente de combiner le meilleur des deux mondes. Les inconvénients des deux concepts de planification présentés sont compensés par la procédure à contre-courant, qui est leur forme mixte. La méthode de dérivation à contre-courant est censée offrir une combinaison des meilleurs aspects des deux méthodes de dérivation. Elle se compose de plusieurs étapes de planification.
Dans ce cas, le top management définit d’abord un plan-cadre dont découlent les plans partiels. Les niveaux de direction inférieurs ont ainsi la possibilité de concrétiser les directives cadres.
On commence généralement par une planification top Down (Du sommet vers la base). Les plans concrétisés sont commentés aux niveaux inférieurs et des adaptations y sont proposées. Celles-ci sont ensuite agrégées lors du deuxième cycle de planification jusqu’au sommet de l’entreprise. Sur la base des nouvelles informations, la direction de l’entreprise adapte le cas échéant les objectifs et les plans initiaux. Lors d’un troisième cycle de planification, ces modifications sont à nouveau concrétisées vers le bas.
Les trois méthodes de dérivation du plan ainsi que d’autres formes mixtes sont utilisées dans la pratique.
Le nombre de cycles de planification effectués, c’est-à-dire le nombre de fois que la hiérarchie de l’entreprise est sollicitée avant qu’un plan ne soit définitivement arrêté, varie également. Il est évident que l’effort de planification augmente avec le nombre de cycles de planification.
« Nos objectifs ne peuvent être atteints que par le biais d’un plan auquel nous devons croire avec ferveur et sur lequel nous devons agir vigoureusement. Il n’y a pas d’autre voie vers le succès. »
Pablo Picasso
Il est intéressant de constater que de nombreuses entreprises effectuent plusieurs cycles de planification. Il est donc une pratique vécue selon laquelle les plans sont sans cesse adaptés, remaniés et « malaxés » au cours de plusieurs cycles.
Cela nécessite bien sûr un travail considérable pour la planification elle-même. Et une certaine insatisfaction à l’égard du processus de planification, jugé laborieux et peut également être compréhensible. C’est probablement l’une des raisons de la mauvaise réputation de la planification et de la budgétisation.
2.4 Imbrication et enchaînement des plans
L’imbrication signifie la structuration des plans selon l’horizon de planification, par exemple des plans à un, trois ou cinq ans. L’enchaînement signifie la coordination unilatérale ou alternée des plans. Même, le contenu de ces plans est coordonné.
Par exemple, le plan triennal pourrait être la simple somme de trois plans annuels distincts, ou le plan annuel 2008 pourrait être une mise à jour du plan annuel 2007, corrigée par certains facteurs.
En fait, chaque entreprise doit se demander si :
- chaque plan est isolé, ce qui est souvent le cas dans les petites entreprises (ce que l’on appelle l’alignement),
- si les plans doivent se chevaucher dans le temps, par exemple si le plan annuel 2007 couvre cinq trimestres (du 01.01.07 au 31.03.08) et le plan annuel 2008 également cinq trimestres (du 01.01.08 au 31.03.09),
- les plans doivent être imbriqués les uns dans les autres, comme mentionné ci-dessus. Il faut alors réfléchir aux périodes que les différents plans doivent couvrir, c’est-à-dire aux horizons de planification.
Toutes ces formes se rencontrent dans les entreprises, bien que la planification imbriquée prédomine généralement dans les grandes entreprises. Les horizons de planification des plans imbriqués dépendent principalement du secteur dans lequel se trouve l’entreprise.
Chaque secteur a ses propres cycles de produit et de marché qu’il faut planifier.
Par exemple, si un constructeur automobile prévoit un cycle de vie de cinq ans pour un modèle de voiture, il alignera également son plan à moyen terme sur cette durée.
Dans d’autres secteurs, comme les banques ou le commerce de détail du textile, une période aussi longue n’a souvent aucun sens.
La coordination de plans enchaînés peut être très variée : Les plans à court terme peuvent être dérivés des plans à long terme ou les détailler.
D’autre part, un plan à court terme supplémentaire peut entraîner une modification du plan à long terme supérieur. Des données réelles ou des projections en cours d’année peuvent également modifier ou non les plans à moyen et long terme. Si l’on opte pour une mise à jour répétitive (ajout de la période t à la planification de la période t+1) et, le cas échéant, pour l’adaptation des plans existants, il convient d’adapter les plans existants.
Si nécessaire, on adapte les plans déjà établis aux nouvelles connaissances issues de la planification qui devient renouvelable. Cela joue un rôle important dans les réflexions sur l’amélioration de la planification.
Conclusion
L’objectif primordial de toute planification entrepreneuriale est de contribuer à la mise en œuvre des plans stratégiques de l’entreprise. La planification budgétaire globale est d’une grande importance pour chaque entreprise. En principe, l’objectif de la planification budgétaire est de clarifier à l’avance quelles ressources financières sont utilisées dans l’entreprise et dans quel but afin d’atteindre les objectifs stratégiques primordiaux.
Les plans budgétaires peuvent être accompagnés par des objectifs clairs, compréhensibles et surtout mesurables. Pour que cela soit possible, les objectifs de l’entreprise doivent être définis aussi clairement que l’allocation des ressources est planifiée.
Les thèmes de la planification, de la budgétisation et de la prévision sont essentiels pour les entreprises tournées vers l’avenir. Les effets de la planification sont d’une telle portée qu’ils affectent presque toutes les parties de l’entreprise. Si vous voulez réussir durablement dans ce monde des affaires de plus en plus volatil, vous devez savoir où vous allez.
Heureusement, à mesure que la technologie progresse, il devient de plus en plus facile de produire des prévisions de plus en plus sophistiquées. Les processus de planification et de budgétisation sont assez bien établis dans la plupart des entreprises. Mais ce n’est pas parce que cela a toujours été fait d’une manière ou d’une autre qu’il ne peut pas être amélioré.
Les sections de cours ci-après compléteront sûrement votre information :
