« Le poisson pue par la tête » nous dit un dicton. C’est indiscutable : si les joueurs d’une équipe de football, les employés d’une entreprise, sont gérés de manière qui est loin d’être optimale, cela peut avoir un effet des plus préjudiciable sur la satisfaction, la motivation et l’engagement des adeptes.
Combien de personnes connaissez-vous qui ont passé plus de 20 ans dans une seule organisation ? Arsène Wenger, un des plus grands coaches français, souvent surnommé « Le Professeur » a, pendant 22 ans, façonné le club anglais d’Arsenal, l’un des clubs de football les plus grands et les plus titrés d’Europe, et l’a conduit aux plus grands succès qu’un club puisse espérer.
Arsène Wenger a marqué de son empreinte le monde du football et a transformé le métier de l’entraîneur en art. Il a favorisé un environnement méritocratique qu’il explique dans son ouvrage « Ma vie en rouge et blanc » est une véritable bible sur le management et la gestion des hommes
Le style de management avec lequel un patron dirige ses employés contribue de manière décisive à la motivation, à l’ambiance de travail, comme il a également un impact majeur sur la satisfaction des clients. Bref, la manière dont est dirigée une entreprise contribue largement à sa réussite ou au contraire à sa perte.
Quiconque a déjà exercé une activité, sait à quel point les chefs d’entreprises, les entraineurs, les hommes politiques, les leaders de partis ou d’associations peuvent avoir des styles de gestion différents. Alors qu’un patron traite ses employés avec une extrême attention, comme un panier d’œufs, un autre leur fait peur rien qu’en étant présent.
Si les employés doivent être gérés, le manager doit bien réfléchir à la façon dont il veut et doit les gérer. Nous vous exposons ci-après les styles de management les plus importants, par-delà les déclinaisons qu’on peut trouver ici et là et qui s’inspirent pour la majorité de ces styles de base fondamentaux.
Ce qui vous attend dans cet article :
1. Importance des compétences en leadership
Les qualités de leadership et les capacités de gestion de ses dirigeants constituent un facteur important de la réussite d’une entreprise. Mais qu’est-ce qu’un dirigeant exactement ? Et qu’est-ce qui caractérise un bon leadership ?
Les managers sont des personnes qui, dans une entreprise, dans des organisations ou dans l’administration publique, assument des tâches de gestion du personnel en plus de la coordination de leur propre domaine d’activité.
Les managers doivent donc répondre à deux profils d’exigences différents :
- En tant que managers, ils ont besoin de ce que l’on appelle des compétences de gestion. Cette compétence transversale comprend toutes les aptitudes dont une personne a besoin pour exercer avec succès des tâches de gestion telles que la planification, l’organisation, la direction et le contrôle.
- En tant que responsables des femmes et des hommes qui activent dans l’organisation, ils ont également besoin de compétences en leadership. Cette compétence transversale comprend toutes les aptitudes dont un cadre a besoin pour influencer et diriger le comportement d’autres personnes de manière à atteindre les objectifs souhaités. Les managers peuvent choisir entre différents styles de leadership.
« Si vous pensez que vous êtes en tête et que vous vous retournez pour ne voir personne suivre, alors vous ne faites que vous promener »
Benjamin Hooks
Rares sont les personnes qui possèdent naturellement des compétences de direction. La plupart doivent d’abord les apprendre. Un certain talent les y aide. Lorsqu’il s’agit de qualités de leadership, trois perspectives différentes jouent un rôle important :
- Se diriger soi-même : Se diriger soi-même nécessite une réflexion sur ses propres forces, valeurs et idéaux personnels. Ceux-ci sont intégrés dans les activités quotidiennes par le biais de la communication et de l’action d’un dirigeant. Ils aident ainsi le manager à améliorer la collaboration avec ses employés. L’autogestion englobe des thèmes tels que la gestion du temps, la gestion de sa propre efficacité et l’organisation du travail.
- Diriger les autres : La gestion des collaborateurs ou des employés sert à piloter les processus de travail, à fidéliser les employés à l’entreprise et à augmenter leur loyauté, leur créativité et leur volonté de performance. Ici aussi, la communication joue un rôle central.
- Diriger l’organisation : La direction ne s’adresse pas seulement aux personnes, mais aussi à l’unité organisationnelle dans laquelle un manager travaille : son propre secteur, son propre département ou l’ensemble de l’organisation. L’accent est mis sur les conditions-cadres pour un travail réussi. Il s’agit avant tout de prendre des décisions et d’établir des règles et des normes claires. Des règles et des décisions claires réduisent la complexité et offrent ainsi aux employés une orientation et une sécurité. Les employés sont ainsi accompagnés et rassurés.
Dans la direction d’une entreprise et la gestion du personnel, les principes éthiques et le respect de toutes les personnes concernées jouent également un rôle important. Afin de vous aider à aborder ce sujet, nous présentons ci-après différents styles de management.
Les questions suivantes sont au centre de ce processus :
- Qu’est-ce que le leadership ?
- Quels sont les différents styles de leadership ?
- Quel est le style de direction le mieux adapté à une situation donnée ?
- Comment les cadres peuvent-ils motiver durablement leurs employés ?
2. Les styles de management classiques
Les psychologues économiques définissent souvent le leadership comme une « prise d’influence liée à un objectif » Ils font la distinction entre la « direction par les structures » et la « direction par les personnes ». La hiérarchie d’une entreprise, une description de poste ou des systèmes d’incitation tels que des primes ou des augmentations de salaire sont des exemples de structures dirigeantes. Comme il n’est pas possible de planifier à l’avance toutes les situations de la vie et de l’entreprise, la direction par les personnes est également nécessaire dans chaque organisation.
En raison de la complexité croissante de nombreux processus de travail, la gestion par les personnes devient de plus en plus importante. Même là où « les structures dirigent », ce sont les hommes qui décident dans quelle mesure ces structures sont respectées. Le leadership dépend donc des personnes et de la manière dont elles interagissent et communiquent entre elles.
« Les grands leaders sont presque toujours de grands simplificateurs, qui peuvent couper à travers les arguments, les débats et les doutes pour proposer une solution que tout le monde peut comprendre. »
Le général Colin Powell,
ancien secrétaire d’État américain
2.1 Types de dominations
Le sociologue et politologue allemand Max Weber (1864-1920) a étudié la question de savoir pourquoi les gens sont prêts à suivre d’autres personnes. (Voir à ce titre notre section de cours « 2.1. L’école classique » (Prévoir un lien interne). Cette question joue également un rôle important pour les entreprises, car elle permet de déterminer ce qui fait un bon dirigeant. Weber distingue à cet égard trois types de leadership, qui remontent aux formes idéales-typiques de la domination :
- La domination hiérarchique : les collaborateurs suivent les instructions d’une personne, car celle-ci peut faire valoir certains droits (par exemple un directeur ou le gestionnaire d’une entreprise ou sont propriétaire). Cette forme de domination est basée sur la croyance dans les structures existantes et dans la légitimité de ceux qui sont appelés par elles.
- La domination bureaucratique : les employés suivent les instructions d’une personne parce que celle-ci occupe une fonction au sein d’une organisation. Cette forme de domination repose sur la croyance en des règles et des responsabilités au sein d’une entreprise (par exemple un fonctionnaire ou un supérieur hiérarchique qui, en raison de sa position, peut diriger d’autres personnes).
- La domination charismatique : les employés sont prêts à suivre une personne parce qu’ils lui font confiance. Cette forme de domination repose sur le rayonnement d’une personne, et l’ordre qu’elle crée (par exemple, un employé charismatique, que les collègues suivent en raison de son rayonnement, de son aura ou l’importance de sa présence.
Chacune de ces formes de domination est à son tour caractérisée par un type de leadership bien spécifique et marquée par un mode de direction particulier. Celui-ci n’a toutefois pas toujours le même degré d’intensité. Il dépend fortement de la personnalité du dirigeant et de la culture de l’entreprise.
Tableau. Types de leadership
2.2 Styles de leadership courants
Sur la base de ces différents types de domination, il existe une multitude de manières différentes de diriger une équipe ou une organisation. Cependant, toutes ne sont pas aussi prometteuses les unes que les autres.
Même si le style de direction démocratique ou collégial est le plus approprié à long terme pour créer une bonne ambiance de travail et motiver les collaborateurs, il existe dans chaque entreprise des situations où d’autres styles de direction sont temporairement utiles (par exemple, en cas d’urgence, lorsqu’il n’y a pas assez de temps pour se concerter avec tous les employés).
L’aperçu suivant présente les 3 styles de leadership qui découlent des 3 formes de domination.
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Les styles de leadership
A) Style de direction autoritaire (Autocratique)
# Les caractéristiques :
- Responsabilités et répartition des rôles claires.
- Repose sur l’ordre et l’obéissance ainsi que sur la position du dirigeant
- Contrôle strict par des directives, des objectifs et la surveillance de leur réalisation sont exécutés
# Les effets :
- Augmentation à court terme du résultat de la performance
- Relation distante entre les supérieurs et les collaborateurs
- Cohésion fragile entre les membres du groupe et augmentation des
- Agression
- Obéissance inconditionnelle pour l’autoprotection des membres
B) Style de direction démocratique (Participatf)
# Les caractéristiques :
- Les collaborateurs sont impliqués dans le processus de décision
- La tâche est au premier plan
- Délégation des tâches
- Influence exercée en orientant la discussion aussi peu que possible, afin d’assurer la Responsabilité personnelle pour encourager les employés
# Les effets :
- Intérêts communs pour les questions de fond
- Initiative personnelle croissante et volonté de coopérer et de collaborer
- (même en l’absence du responsable)
- Comportement collégial et résolution de conflits
- Longue durée de vie du groupe
3) Style laissez-faire (Délégatif)
# Les caractéristiques :
- Attitude de leadership passive (permissive)
- Les collaborateurs ont une liberté totale
- La décision et le contrôle incombent au groupe (croyance dans le déploiement
- forces libres)
# Les effets :
- Poussée de motivation de courte durée, puis perplexité et incertitude.
- Délaissement au lieu de l’épanouissement personnel
- destruction des principes moraux et des liens humains entraînant une désintégration rapide du groupe et à des désirs de vengeance
La répartition en ces trois styles de direction est due au psychologue social Kurt Lewin. Voir à ce titre les idées de l’école psychosociologique. Ce chercheur a étudié l’effet de différents styles de direction sur la productivité, la satisfaction et la cohésion de groupes de garçons. Il s’est avéré que chacun de ces trois styles de direction présentait des avantages et des inconvénients. (Voir tableau ci-après)
Tableau. Avantages et inconvénients des styles de direction « classiques »
3. Styles de direction modernes
Les styles de leadership esquissés ne se retrouvent guère sous cette forme dans la réalité, car le succès des différents styles de leadership dépend fortement de la situation. Alors que dans la vie quotidienne, un style démocratique est recommandé dans la plupart des organisations, ce sont d’autres styles de leadership qui prédominent dans certaines circonstances
Dans les situations de crise, par exemple, les avantages d’un style de direction autoritaire sont évidents. Dans le quotidien de l’entreprise il existe une multitude de formes mixtes qui contiennent des éléments des trois styles de direction.
C’est pourquoi des scientifiques de différentes disciplines se sont penchés sur la question de savoir comment les dirigeants peuvent atteindre au mieux les objectifs fixés et réussir à gérer les processus de changement.
Dans le cadre d’une analyse des biographies et des styles de leadership de différents hommes politiques, le politologue James Mac Gregor Burns a identifié deux styles de leadership différents :
- Une partie des politiciens a tenté d’influencer les citoyens dans le cadre des valeurs et des normes existantes d’un système à l’aide de récompenses et de sanctions (leadership transactionnel).
- L’autre partie a par contre essayé d’influencer les valeurs des citoyens et de provoquer ainsi des changements durables (leadership transformationnel).
En 1985, le psychologue américain Bernard Bass a transposé cette idée à la gestion des employés et a développé avec son collègue Bruce Avolio une approche censée couvrir l’ensemble des styles de gestion possibles.
Les styles de leadership transactionnels se caractérisent par un échange de prestations (la force de travail de l’employé contre une rémunération par l’employeur). En revanche, dans le style de leadership transformationnel, les cadres et managers tentent de donner du sens et de modifier les valeurs de leurs employés (par exemple par des modèles ou un comportement exemplaire). De cette manière, les employés doivent être motivés de leur propre initiative (intrinsèque) pour atteindre des objectifs (d’entreprise) communs et supérieurs.
Au cours de ses recherches, Bass a découvert que les employés dirigés de manière transformationnelle avaient, à long terme, plus de confiance, de loyauté et de respect envers leur manager.
Cependant, comme le succès des deux styles de leadership dépend fortement de la situation, Bass a demandé que le leadership transactionnel et le leadership transformationnel ne soient pas considérés comme contradictoires. Au contraire, le leadership transactionnel constitue la base d’un leadership transformationnel plus poussé.
« Le plus grand leader n’est pas nécessairement celui qui fait les plus grandes choses. C’est celui qui amène les gens à faire les plus grandes choses. »
Président Ronald Reagan
3.1 Styles de direction transactionnels
Dans le cadre du leadership transactionnel, les dirigeants misent principalement sur des incitations externes, pour motiver leurs employés. La collaboration fructueuse entre le manager et l’employé repose alors sur un échange de prestations et d’informations. Les conventions d’objectifs en sont un exemple. Elles définissent ce que le manager ou l’entreprise attend d’un employé et les avantages financiers ou immatériels qu’ils lui accordent en contrepartie.
Les managers qui gèrent leurs employés selon le modèle transactionnel les orientent en premier lieu vers des objectifs et des tâches clairs et leur délèguent des responsabilités.
Parallèlement, ils contrôlent les performances, les récompensent par des contreparties financières ou avantages immatériels et sanctionnent les comportements indésirables ou les graves insuffisances. Il existe une relation d’échange (transaction) plutôt objective entre le collaborateur (prestation de travail) et le supérieur hiérarchique (rémunération, félicitations et réprimandes).
Cas de la Direction par Objectifs (DPO)
Le concept de gestion par objectifs (Management by Objectives) est un exemple de gestion transactionnelle. Cette technique a été développée en 1954 par l’économiste autrichien Peter Drucker. Ce chercheur souligne l’importance de fixer des objectifs clairs entre les managers et leurs employés. Ceux-ci conviennent également d’éventuelles récompenses (ou sanctions). Le management par objectifs repose donc sur l’échange de prestations et d’informations.
Les entretiens de définition d’objectifs constituent l’instrument le plus important de la gestion par objectifs. Dans le cadre de ces entretiens, les cadres définissent avec leurs collaborateurs les objectifs pour chaque unité organisationnelle et pour chaque employé. Sur la base de ces accords, les employés peuvent orienter les priorités de leur travail opérationnel quotidien et apporter ainsi leur contribution à la réalisation des objectifs de l’entreprise.
En faisant participer les employés au processus de définition des objectifs, les entreprises utilisent leurs connaissances et améliorent ainsi l’échange d’informations entre les différents niveaux. En contrepartie, les dirigeants délèguent des pouvoirs de décision aux employés. A cet effet, ils vérifient à intervalles réguliers (tous les six mois ou tous les ans), dans le cadre d’entretiens personnels, si et dans quelle mesure les employés ont atteint les objectifs convenus.
En fonction des résultats de ces entretiens et de la mesure dans laquelle les collaborateurs ont atteint leurs objectifs, ceux-ci reçoivent ensuite une récompense ou doivent s’attendre à des sanctions correspondantes.
3.2 Leadership transformationnel
Le leadership transformationnel est un terme générique pour les styles de leadership dans lesquels les cadres ou managers tentent de modifier (transformer) les valeurs des collaborateurs en passant d’objectifs individuels ou monétaires à des objectifs supérieurs à long terme et d’améliorer ainsi les performances des collaborateurs.
« Un leader emmène les gens là où ils veulent aller. Un grand leader emmène les gens là où ils ne veulent pas nécessairement aller, mais où ils devraient être. »
Rosalynn Carter,
ancienne première dame des États-Unis
Pour ce faire, les managers/leaders s’efforcent de motiver leurs collaborateurs de manière intrinsèque, par exemple en transmettant des visions, en communiquant des objectifs communs, en agissant comme des modèles et en encourageant le développement individuel des collaborateurs.
Dans la pratique, il existe des concepts indiquant quel comportement d’un dirigeant favorise le mieux le « leadership transformationnel ». Bass classe ces comportements en quatre catégories :
♦ Fonction de modèle (« idealized influence ») : Le manager se comporte de manière intègre et crédible. Il sert ainsi de modèle aux collaborateurs, qui peuvent s’en inspirer sur le plan humain et professionnel.
♦ Donner du sens (« inspirational motivation ») : Le manager s’efforce d’accroître la motivation intrinsèque de ses employés à l’aide d’une vision inspirante. De cette manière, il transmet du sens à ses employés et fait ainsi comprendre pourquoi il vaut la peine d’investir du temps et de l’énergie.
♦ Stimulation intellectuelle (« intellectual stimulation ») : Le manager stimule le potentiel créatif et innovant de ses employés de manière à ce qu’ils se sentent mis au défi, dans le sens positif du terme, de remettre en question les processus de l’entreprise et de les optimiser.
♦ Encouragement individuel (« individualized consideration ») : Le manager prend en compte besoins individuels de ses employés et développe de manière ciblée leurs capacités et les points forts.
4. Un leadership orienté vers le sens et les valeurs
Une méthode courante de leadership transformationnel est le leadership orienté vers le sens et les valeurs. L’ancrage des valeurs dans l’éthique sociale constitue une base importante pour le leadership orienté vers les valeurs et des objectifs sociaux dans la mission de l’entreprise. Ceux-ci doivent guider le management et les employés dans leurs actions quotidiennes.
L’approche de la direction orientée vers le sens et les valeurs a été développée à la fin des années 1970. De moins en moins de personnes agiraient selon des traditions dans le choix de leur profession ou seraient contraintes de prendre le premier emploi venu pour survivre. De plus en plus de personnes actives cherchent un travail qui les comble.
Pour les entreprises, cela signifie que « celui qui exige des performances doit offrir un sens ». C’est pourquoi on estime que la gestion d’entreprise axée sur le sens et les valeurs deviendrait la culture d’entreprise du 21e siècle.
Cette approche se base en grande partie sur le fait que les êtres humains, ne sont pas guidés par leurs pulsions (telles que développées par Sigmund Freud) ou par la quête de pouvoir (telles que développées par Alfred Adler), mais comme des individus spirituels en quête de sens.
« La tâche du leadership n’est pas de mettre de la grandeur dans l’humanité, mais de la susciter, car la grandeur est déjà là. »
John Buchan, romancier, historien
et homme politique
L’être humain veut savoir, pourquoi il est au monde. La quête de sens constitue donc la première force de motivation.
Cette théorie repose sur 3 hypothèses :
♦ Liberté de la volonté humaine : l’être humain a une volonté libre et chaque être humain est libre de choisir son attitude intérieure face à ce qui se passe dans son environnement.
♦ Le sens de la vie repose sur des valeurs durables que chaque individu peut définir pour lui-même. Ainsi, une vie qui a du sens naît de moments et d’évènements qui en ont. De tels moments et de tels évènements se produisent lorsque des personnes font quelque chose d’utile pour d’autres personnes ou la société, prennent du plaisir dans leurs relations interpersonnelles ou travaillent dans un environnement qu’elles considèrent comme porteur de sens.
♦ Le désir de faire quelque chose d’utile est inné chez l’homme et se fonde sur une éthique universelle : ce n’est que lorsque les gens agissent en accord avec leur conscience et les valeurs qu’ils considèrent comme justes sur la base de leur vision du monde et d’eux-mêmes, qu’ils trouvent leur action sensée.
Étant donné que chaque personne a des valeurs et des conceptions différentes, un dirigeant ou un manager ou une entreprise ne peuvent pas imposer le sens, mais seulement l’élaborer avec leurs employés. En définitive, chacun se donne lui-même le sens.
La gestion axée sur le sens pose un certain nombre d’exigences aux dirigeants cadres. Ils doivent :
- voir eux-mêmes le sens dans leur mission,
- vivre et transmettre le sens de manière authentique,
- partager leur conception du sens avec leurs employés,
- discuter ouvertement avec eux et être disposé à faire des compromis,
- élaborer avec leurs employés un sens commun accepté par tous.
Plus les employés auront compris le « POURQUOI » de ce qu’ils font et l’auront adopté pour en faire leur propre « POURQUOI », plus ils seront motivés pour organiser le « COMMENT » et, si nécessaire, le supporter.
Conclusion
Beaucoup se demandent s’il existe un meilleur style de leadership. Malheureusement non. Il n’y a pas de style de leadership universel. Ce n’est pas parce qu’un patron est plus amical qu’un autre que le travail fonctionnera mieux.
Cela dépend finalement de la situation, de la personne, de sa façon de travailler et de sa personnalité, du type de personnel qu’il doit diriger et du résultat souhaité. Des situations et des personnes différentes nécessitent des styles de leadership différents. Cet aperçu vous a aidé on l’espère à voir un peu plus clair et à choisir le comportement approprié et à l’incarner de manière crédible.