Les entreprises prospèrent ou s’effondrent en fonction des règles établies pour répondre aux besoins de toutes les personnes impliquées, des actionnaires et des parties prenantes aux gestionnaires et aux clients. Ces politiques et lignes directrices constituent la gouvernance d’entreprise.
Une entreprise est une entité relativement complexe. Elle se compose généralement de plusieurs sous-domaines dans lesquels travaillent des personnes qui accomplissent des tâches différentes, sont confrontées à des situations différentes et, du moins en partie, poursuivent également des objectifs différents.
Cette division du travail présente des avantages importants en termes de spécialisation, mais aussi le risque que les différentes personnes agissent d’une manière incompatible les unes avec les autres et « vivent leur propre vie ».
Pour qu’une entreprise dans son ensemble puisse accomplir ses tâches de la meilleure façon possible et atteindre ses objectifs, les actions des différentes personnes de l’entreprise doivent être coordonnées.
La coordination signifie deux choses. D’une part, les actions de toutes les personnes de l’entreprise doivent être orientées vers un objectif commun : le succès de l’entreprise. D’autre part, les personnes chargées de l’exécution des tâches doivent toujours être influencées de manière à ce qu’elles accomplissent leur part des tâches dans le groupe de l’entreprise de manière opportune, qu’elles se coordonnent les unes avec les autres dans leurs actions quotidiennes et que les tâches de l’entreprise soient ainsi accomplies de manière efficace.
Ce qui vous attend dans cet article :
- 1. Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise ?
- 2. La gouvernance d'entreprise comme institution
- 3. La gouvernance d'entreprise comme fonction
- 4. Gouvernance d'entreprise. Les autres perspectives
- 4.1. Vue orientée vers la structure
- 4.2. Perspective cognitive
- 4.3. La vision symboliste
- 4.4. Perspective politique
- 5. Les principes de la gouvernance
1. Qu’est-ce que la gouvernance d’entreprise ?
La gouvernance d’entreprise est le cadre réglementaire juridique et factuel de la gestion et de la surveillance des entreprises. Elle fait référence à la manière dont les entreprises prennent leur décisions, comment elles sont gouvernées et dans quel but.
La gouvernance est un, ainsi qu’un cadre stratégique et opérationnel qui consiste en un amalgame de politiques, de systèmes, de règles, de pratiques, de structures et de processus par lequel une entreprise est dirigée et contrôlée. Elle identifie qui a le pouvoir et la responsabilité, et qui prend les décisions.
Il s’agit essentiellement d’une boîte à outils qui permet à la direction et au conseil d’administration de relever plus efficacement les défis liés à la gestion d’une entreprise. La gouvernance d’entreprise va s’atteler essentiellement à équilibrer les intérêts des nombreuses parties prenantes gravitant autour d’une entreprise, telles que les actionnaires, les cadres supérieurs, les clients, les fournisseurs, les financiers, les pouvoirs publics et la communauté dans son ensemble.
Si la gouvernance d’entreprise a évolué avec les nouvelles attentes et technologies, elle reste le moteur de l’entreprise qui garantit que les entreprises disposent de processus décisionnels et de contrôles appropriés afin que les intérêts de toutes les parties prenantes soient équilibrés. Elle dicte la manière dont le conseil d’administration ou le Top management d’une entreprise contribue à la réussite dans l’atteinte des objectifs à court et à long terme.
2. La gouvernance d'entreprise comme institution
La gestion d’entreprise signifie donc que certaines personnes dans l’entreprise coordonnent l’accomplissement des tâches d’autres personnes. La gestion d’entreprise est donc une « action d’influence » un exercice d’influence sur les gens.
Les personnes qui exercent une influence sur les autres afin qu’ils se comportent dans l’intérêt de l’entreprise dans son ensemble peuvent se trouver dans tous les domaines et à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise.
On parle de gestion d’entreprise (en tant qu’institution) si elle est également légitimée à exercer une influence sur les autres en raison de réglementations légales ou organisationnelles. Leur légitimité se manifeste en fin de compte par le pouvoir de donner des instructions aux autres, ces derniers étant obligés de suivre.
En revanche, les personnes qui ont une influence sur les autres sans être formellement légitimées à le faire, comme les « influenceurs » et les leaders d’opinion, mais aussi les animateurs internes, les conseillers ou les fournisseurs de capitaux (externes), n’appartiennent pas à la direction de l’entreprise.
Mark Goyder est un conférencier, écrivain primé avec plus de 15 ans d’expérience en gestion d’entreprise. Il est le fondateur de Tomorrow’s Company , un groupe de réflexion basé à Londres qu’il a dirigé jusqu’en 2017. Il est un fervent défenseur d’une meilleure forme de capitalisme, qui, tout en favorisant la concurrence, est là pour servir et non dominer ; respecter les êtres humains et non pas les exploiter;
« La gouvernance et le leadership sont le yin et le yang des organisations qui réussissent. Si vous avez un leadership sans gouvernance, vous risquez la tyrannie, la fraude et les fiefs personnels. Si vous avez une gouvernance sans leadership, vous risquez l’atrophie, la bureaucratie et l’indifférence. »
Les membres de la direction de l’entreprise qui sont actifs en permanence dans l’entreprise, également appelés cadres ou gestionnaires interviennent dans le cadre de la gestion interne. En revanche, les représentants de la gestion externe ne sont pas actifs en permanence dans l’entreprise, mais font partie d’organes en amont tels que l’assemblée générale ou le conseil de surveillance. Néanmoins, ils effectuent également des tâches de gestion.
Pour les membres de la gestion interne qui sont continuellement actifs dans l’entreprise, on distingue plusieurs niveaux de gestion selon la structure hiérarchique (Voir figure ci-après).
De manière simplifiée, on parle aussi d’un niveau supérieur, moyen et inférieur ou « management supérieur, moyen et inférieur ».
Les cadres de niveau inférieur (« Lower Management ») travaillent directement avec les employés sans avoir de fonction de gestion. Il s’agit notamment des contremaîtres dans les zones de production, des chefs d’équipes, des chefs de groupe dans l’administration ou des responsables des régions de vente.
Les cadres des niveaux intermédiaires (« middle management ») leur sont supérieurs. Une entreprise – selon sa taille et sa complexité – peut avoir un ou plusieurs niveaux intermédiaires.
Enfin, les cadres du niveau supérieur (« top management ») se caractérisent par le fait qu’ils exercent des fonctions de gestion pour l’ensemble de l’entreprise. Dans tous les cas, il s’agit du conseil d’administration ou de la direction de l’entreprise.
Mais, on remarque que dans de nombreuses grandes entreprises, le deuxième niveau de direction (le niveau intermédiaire), c’est-à-dire les chefs de divisions ou de départements centraux importants, serait également appelé « top management ».
3. La gouvernance d'entreprise comme fonction
Cependant, le terme de gouvernance d’entreprise ne désigne pas seulement les personnes qui gèrent une entreprise, mais aussi leurs actions elles-mêmes. On parle donc aussi de la gestion d’entreprise comme d’une fonction ou d’une activité. Le terme de gestion est souvent utilisé comme synonyme.
Au centre de l’action de la direction se trouvent les décisions qui déterminent comment le travail des personnes dans l’entreprise doit être coordonné et comment le développement de l’entreprise doit être façonné.
Les activités réelles de la gestion sont donc généralement décrites en termes de processus décisionnel, qui caractérise la manière dont la gestion prend et met en œuvre les décisions. En général, des modèles à phases simples sont utilisés pour décrire les processus décisionnels qui, outre la décision elle-même, prennent également en compte sa préparation, sa mise en œuvre et sa révision.
Vous pouvez utilement, en complément, consulter notre article sur la manière dont les organisations prennent leurs décisions
Prenez connaissance aussi des 6 habitudes qui mènent à des décisions désastreuses
Pour décrire les processus de décision, on utilise généralement des modèles de phases simples qui prennent en compte non seulement la décision elle-même, mais aussi sa préparation, sa mise en œuvre et sa révision.
Différentes répartitions des phases sont possibles afin de représenter les activités qui se produisent dans le cadre de la gestion d’entreprise. Dans ce qui sui, nous distinguons trois activités partielles essentielles de la gestion d’entreprise, qui forment ensemble un processus revolving de la gestion d’entreprise (figure ci-après).
◊ Planification : la planification constitue le point de départ logique du processus de gestion. Dans le cadre de la planification, on définit ce qui doit être atteint et on détermine comment atteindre au mieux l’objectif visé. Il s’agit donc de déterminer les objectifs et de choisir les mesures à prendre pour les atteindre. On pourra au besoin se référer aux différentes techniques de planification.
◊ Direction : La direction (ou pilotage) sert à faire le lien entre la planification et la réalisation. Concrètement, elle doit traduire les plans en ensembles de tâches réalisables, confier ces ensembles de tâches aux collaborateurs et les inciter à accomplir les tâches qui leur sont attribuées.
◊ Contrôle : le contrôle détermine les résultats de l’action (préalablement planifiée). Il détermine si le succès escompté a été atteint ou si de nouvelles mesures doivent être prises pour corriger les écarts constatés. Le contrôle constitue la fin du processus de gestion, mais aussi le point de départ d’une nouvelle planification.
« Si les gens sont bons uniquement parce qu’ils craignent la punition et espèrent une récompense, alors nous sommes bien tristes. »
Albert Einstein
Une restriction importante ne doit pas être négligée dans ce contexte : Le processus de gestion d’entreprise, tel qu’il est décrit ici dans ses étapes partielles que sont la planification, la direction et le contrôle, reflète une structure idéale et typique de l’action de gestion, une structure qui a été déduite d’un point de vue logique.
Cela ne signifie pas que tous les processus de gestion dans les entreprises suivent obligatoirement ce déroulement. Dans la réalité, il peut par exemple y avoir des rétroactions et des chevauchements entre certaines étapes partielles du processus. Par exemple lorsque des connaissances sont acquises dans le cadre de la direction ou pilotage et qu’il devient nécessaire de procéder à une nouvelle planification dont le contenu diffère quelque peu de la planification initiale. En outre, certaines activités, tels les domaines de la planification et le contrôle qui peuvent se dérouler en partie en parallèle.
Bien qu’elle soit idéale et typique, cette représentation de la gestion d’entreprise comme un processus décisionnel est très répandue dans l’administration des affaires. Elle est utilisée principalement parce qu’elle indique clairement que la gestion d’entreprise est différente des processus de performance réels d’une entreprise tels, les achats, la production et les ventes.
La gestion d’entreprise ne fait pas partie de ces processus de performance, mais elle les recouvre et les relie. Elle prend et met en œuvre les décisions qui déterminent la conception des processus de performance.
Par conséquent, la gestion d’entreprise se concentre sur les décisions qui sont prises dans une entreprise sous de nombreuses formes différentes. Pour ne citer que quelques exemples, les décisions peuvent concerner :
- Les sources d’approvisionnement privilégiées
- L’approche de segments de clientèle attrayants,
- Les priorités d’investissement
- Les ressources financières des différentes divisions de l’entreprise,
- La conception de l’organisation de l’entreprise
- Les objectifs de gestion des ressources humaines,
- La position souhaitée sur le marché
- Les objectifs à long terme de l’entreprise,.
Les décisions individuelles de la direction de l’entreprise diffèrent par leur horizon temporel, leur degré de liberté et surtout par leur importance pour le succès de l’entreprise.
Sur la base de ces caractéristiques, les diverses décisions de gestion peuvent être regroupées en trois catégories logiquement distinctes ou champs d’action de la gestion d’entreprise. Dans la littérature, ces 3 domaines de la gestion d’entreprise sont désignés par les termes de gestion d’entreprise normative, stratégique et opérationnelle.
- Gestion d’entreprise normative : le groupe des tâches normatives de la gestion d’entreprise regroupe les décisions qui ne sont pas objectivement justifiées par des décisions globales de l’entreprise, mais qui sont imposées comme norme par les responsables ou les propriétaires d’une entreprise. La tâche centrale de la gestion d’entreprise normative est de définir l’image de l’entreprise, qui trouve son expression dans la vision, la mission et les objectifs fondamentaux de l’entreprise. L’élaboration de la constitution et de la culture de l’entreprise sont d’autres tâches de gestion normative qui doivent permettre de garantir la compréhension de l’entreprise.
- Gestion stratégique de l’entreprise : la gestion stratégique doit créer les conditions préalables à la réalisation des exigences (normatives) relatives au développement de l’entreprise à long terme. À cette fin, des stratégies doivent être formulées, sélectionnées et mises en œuvre à l’aide de structures et de systèmes. Cela détermine l’orientation externe (position sur le marché) et l’orientation interne (base de ressources) de l’entreprise. La gestion stratégique d’entreprise crée ainsi le cadre d’action valable à long terme, sur lequel peuvent s’orienter les actions individuelles et concrètes de l’entreprise.
Vous pouvez à cet effet consulter nos sections de cours :
- Gestion opérationnelle de l’entreprise : la gestion opérationnelle de l’entreprise s’inscrit dans le cadre de l’action déterminée par les décisions stratégiques. En règle générale, elle a un caractère à court terme. Sa tâche consiste à décider d’actions concrètes sur le marché ou dans l’entreprise. À cette fin, il convient de développer et de mettre en œuvre des objectifs et des mesures pour les différents domaines fonctionnels d’une entreprise. En outre, les relations entre les différents domaines fonctionnels sont coordonnées dans le cadre de la gestion opérationnelle. Les responsables des différents domaines fonctionnels de l’entreprise, par exemple la recherche et le développement, les achats, la production ou les ventes et le service, sont généralement chargés des tâches de gestion opérationnelle.
4. Gouvernance d'entreprise. Les autres perspectives
L’idée fondamentale selon laquelle la gestion d’entreprise est un exercice d’influence sur les personnes, orienté vers un objectif et fondé sur des décisions est largement répandue dans l’administration des affaires.
Cependant, elle est loin d’être partagée par tous ceux qui s’occupent de la gestion des entreprises. Certains chercheurs en gestion remettent même fondamentalement en question le point de vue axé sur la décision.
Ils adoptent des perspectives complètement différentes.
Il ne s’agit pas seulement de nier l’existence d’un processus idéal et typique de gestion d’entreprise avec une séquence claire de sous-activités. La critique est plutôt dirigée en particulier contre l’hypothèse selon laquelle les managers sont tout à fait capables de fixer une direction de développement pour leur entreprise sur la base de décisions rationnelles et de s’assurer que cette direction de développement est effectivement prise.
Les représentants de cette conception de la gouvernance d’entreprise partent plutôt du principe que les dirigeants ne peuvent influencer qu’indirectement les actions de leur entreprise.
Cette compréhension fondamentale différente de la gestion d’entreprise a été formulée dans un certain nombre d’approches, qui reposent sur des hypothèses fondamentalement différentes concernant le rôle et les tâches des gestionnaires, en particulier des cadres supérieurs.
Ces points de vue seront brièvement présentés dans ce qui suit :
4.1. Vue orientée vers la structure
Contrairement à la vision axée sur la décision, les représentants de la vision axée sur la structure partent du principe que les dirigeants ne peuvent pas influencer directement le développement et les actions de leur entreprise. Le point de vue axé sur la structure part plutôt du principe que la tâche des dirigeants consiste principalement à façonner l’organisation et les systèmes d’incitation de l’entreprise.
L’organisation, selon l’hypothèse, influence alors d’une part les individus et les groupes qui interagissent dans l’entreprise, et d’autre part la manière dont ils interagissent entre eux.
En revanche, les systèmes d’incitation donnent une certaine orientation au comportement des individus et des groupes. La tâche de la direction de l’entreprise consiste alors à façonner l’organisation et les systèmes d’incitation afin d’influencer indirectement les actions et aussi le développement fondamental d’une entreprise.
4.2. Perspective cognitive
Les représentants de la perspective cognitive considèrent que la tâche principale des managers consiste à transmettre certains schémas de pensée communs à l’entreprise ou à ses employés et managers, des schémas sur la base desquels les faits et les événements à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise sont perçus et interprétés.
« Je ne suis pas obligé de gagner, mais je suis tenu d’être vrai. Je ne suis pas obligé de réussir mais je suis tenu de vivre avec la lumière qui est en moi-même. Je dois soutenir quelqu’un qui est correct, rester avec lui pendant qu’il est correct mais me séparer de lui lorsqu’il déraille. »
Abraham Lincoln
Le comportement des cadres supérieurs en particulier contribue à l’émergence de tels schémas de pensée, qui sont partagés par tous les employés et cadres de l’entreprise. Ainsi, la façon dont les cadres supérieurs gèrent les crises, la façon dont ils allouent les ressources ou la façon dont ils récompensent ou punissent les employés façonnent la pensée de tous les employés de l’entreprise.
Dans ce contexte, il incombe à la direction de l’entreprise de développer et de diffuser des schémas de pensée communs qui, en fin de compte, orientent le comportement de l’entreprise dans une direction bien précise.
4.3. La vision symboliste
La vision symboliste est étroitement liée à la vision cognitive. Les représentants d’une vision symboliste partent du principe que les événements et les circonstances à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ne peuvent souvent pas être interprétés clairement par les employés et les managers parce que les relations de cause à effet ne sont pas claires, parce que les actions ne sont pas intentionnelles et parce que ni les décisions ni les décideurs ne sont connus.
Les symboles jouent un rôle important dans l’interprétation des événements et des circonstances malgré cette ambiguïté, permettant ainsi aux individus de l’entreprise d’agir de manière cohérente.
Les symboles peuvent par exemple être des mythes, des histoires, des rites ou des métaphores qui représentent d’autres faits et événements plus complexes. Par exemple, le « HP Way » est toujours cité comme le symbole de la « bonne action » chez Hewlett-Packard. Ce qu’est exactement le « HP Way » découle d’une multitude d’histoires et de mythes qui ont émergé au cours du développement de l’entreprise et que la plupart des employés de l’entreprise connaissent.
D’un tel point de vue symboliste, la tâche de la direction de l’entreprise consiste principalement à influencer les systèmes de symboles de l’entreprise, c’est-à-dire, en définitive, sa culture.
4.4. Perspective politique
Les représentants d’une perspective politique voient une entreprise comme une coalition de différents groupes d’intérêt, chacun essayant de faire avancer ses propres objectifs. Les managers font partie de ces groupes d’intérêt.
Par conséquent, la tâche de la direction consiste essentiellement à faire valoir ses propres intérêts en influençant les processus politiques dans l’entreprise. Entre autres, la formation de coalitions, la négociation de compromis et l’utilisation des vacances de pouvoir jouent un rôle important. Les actions et le développement de l’entreprise sont alors le résultat d’une multitude de processus politiques qui se déroulent au sein de l’entreprise et sont partiellement influencés par la direction de l’entreprise.
Chacune des perspectives décrites ouvre une interprétation différente des activités et du rôle de la gouvernance d’entreprise. Une évaluation générale des perspectives individuelles n’est donc pas possible. Au contraire, chaque perspective fixe des priorités différentes et présente donc ses propres avantages et inconvénients.
En effet, des études empiriques, dont celles de Mintzberg, montrent que le champ d’activité des top managers en particulier comprend des tâches qui peuvent être expliquées par d’autres perspectives de la gestion d’entreprise.
« Les organisations doivent pratiquer une gouvernance d’entreprise qualitative plutôt qu’une gouvernance quantitative, garantissant ainsi son bon fonctionnement. Et vous ne pouvez pas légiférer sur les bons comportements »
Mervyn King
(Président de King Report)
La perspective que l’on adopte pour décrire les activités et le rôle de la gestion d’entreprise n’est donc pas une question de justesse, mais d’adéquation. Les perspectives décrites ici (la perspective orientée vers la structure, la perspective cognitive, la perspective symboliste ainsi que la perspective politique) sont avant tout adaptées à l’examen des rôles et activités réels des managers.
Ces perspectives peuvent être utilisées notamment pour décrire les modèles observables de comportement des entreprises et pour expliquer leurs origines. Ils sont donc principalement utilisés dans la recherche empirique en gestion.
Mais la perspective de donner une vue d’ensemble de la gestion d’entreprise, il est toutefois recommandé d’adopter la première perspective – orientée vers la prise de décision.
L’avantage de cette perspective réside avant tout dans le fait qu’elle englobe l’éventail des activités de gestion de manière nettement plus large que les autres perspectives et qu’elle permet ainsi d’avoir un aperçu plus complet du thème de la gestion d’entreprise.
En outre, l’hypothèse selon laquelle les tâches de gestion d’entreprise sont effectuées de manière ciblée, dans le cadre d’un processus décisionnel rationnel, permet une présentation plus transparente et donc plus facile à comprendre des aspects pertinents de la gestion d’entreprise.
5. Les principes de la gouvernance
La gouvernance d’entreprise on l’a vu, fait référence au cadre de politiques et de lignes directrices qui guident la conduite, la prise de décision et la pratique d’une entreprise. Cette infrastructure repose sur quatre principes clés : responsabilité, transparence, équité et obligation de rendre compte.
5.1. La responsabilité
Les obligations légales, contractuelles et sociales envers les actionnaires et les non-actionnaires doivent être respectées. Le conseil d’administration est habilité à agir au nom de la société. Il doit donc accepter l’entière responsabilité des pouvoirs qui lui sont conférés et de l’autorité qu’il exerce. Les organisations peuvent définir un code de conduite pour les membres du conseil d’administration ou autres comités éventuels.
Le conseil d’administration est chargé de superviser et contrôler la gestion de l’entreprise, les affaires de la société, de nommer le directeur général et de suivre l’évolution et les performances de la société. Ce faisant, il est tenu d’agir dans le meilleur intérêt de l’entreprise.
5.2. La transparence
La volonté de l’entreprise de fournir des informations claires à tous les actionnaires et parties prenantes concernant ses performances joue un rôle important dans toute décision. Toutes les politiques et procédures de gouvernance d’entreprise doivent être divulguées aux parties prenantes concernées.
Le conseil d’administration doit à ce titre fournir des informations opportunes, exactes et claires sur des éléments tels que la performance financière, les conflits d’intérêts éventuels et les risques pour les actionnaires et pour les autres parties prenantes. Cela comprend la communication régulière et cohérente d’informations pertinentes aux employés, clients, investisseurs, fournisseurs et membres de la communauté.
« Alors que la transparence réduit la corruption, la bonne gouvernance va au-delà de la transparence pour parvenir à l’ouverture. La transparence signifie impliquer les parties prenantes dans le processus de prise de décision. La transparence est le droit à l’information tandis que l’ouverture est le droit à la participation. »
Narendra Modi
5.3. L’équité
Une gouvernance d’entreprise efficace aspire à une bonne éthique des affaires. Le conseil d’administration doit traiter les actionnaires, les employés, les fournisseurs et les communautés de manière équitable et avec une égale considération. Il s’agit notamment de s’assurer que les actionnaires sont conscients de leurs droits et de la manière de les exercer.
L’équité est autant une question morale que de bon sens des affaires. Un traitement inégal conduit à un manque de soutien et d’intérêt pour l’entreprise. Personne ne souhaite investir dans une entreprise qui pratique le deux poids deux mesures » et qui traite certains mieux que d’autres. Les entreprises qui pratiquent le favoritisme risquent de perdre des investisseurs, des fournisseurs, des consommateurs et le soutien du public.
5.4. L’obligation de rendre compte
Les entreprises doivent être en mesure de rendre compte et d’expliquer chaque action et décision prise et sont tenues d’assumer les risques encourus. La responsabilité d’entreprise fait référence à l’obligation et à la responsabilité de fournir une explication ou une raison pour les actions et la conduite de l’entreprise.
Le conseil doit présenter une évaluation équilibrée et compréhensible de la situation et des perspectives de la société. Cela renforce la confiance entre les entreprises, les parties prenantes et les actionnaires, essentielle pour maintenir la confiance et obtenir des investissements.
Il devra communiquer aux parties prenantes, à intervalles réguliers, une évaluation juste, réaliste, équilibrée et compréhensible de la manière dont la société atteint son objectif commercial.
Conclusion
L’évolution de la dynamique du marché et des réalités économiques exerce une pression sur les fonctions de gouvernance d’entreprise des organisations concernant la manière dont les besoins des parties prenantes sont identifiés et gérés. De nombreuses études universitaires concluent que les entreprises bien gouvernées sont plus performantes.
Plus largement, la capacité d’une organisation à démontrer sa conformité à toutes les exigences légales et réglementaires, à maitriser les processus de fonctionnement, ainsi que sa capacité à fonctionner de manière éthique et donc avoir un comportement régi par des principes moraux, est un atout indéniable pour sa réussite.
Par ailleurs, il est tout aussi indéniable qu’une gouvernance d’entreprise efficace nécessite une compréhension claire des rôles respectifs du conseil d’administration, de la direction et des actionnaires; leurs relations les uns avec les autres; et leurs relations avec les autres parties prenantes de l’entreprise.